Аптечные сети и SF: в поисках взаимодействия

Ukraine
News
Сообщения: 2113
Зарегистрирован: 10 июн 2014 20:49

Аптечные сети и SF: в поисках взаимодействия

Сообщение News » 23 авг 2014 12:57

Аптечные сети и SF: в поисках взаимодействия

Визит 3. Мы завершаем цикл публикаций, посвященных V Специализированной конференции-практикуму «Sales Force Efficiency — 2014», состоявшейся 17 апреля 2014 г. в Киеве. Напомним, организаторами мероприятия выступили компании «МОРИОН» и «Агентство медицинского маркетинга». Партнерскую поддержку оказали компании «Proxima Research», «UkrComExpo» и «TeamSoft». HR-партнер — специализированное рекрутинговое агентство «ФАРМА ПЕРСОНАЛ». Во время первых двух сессий речь шла о способах повышения эффективности работы медицинских представителей (МП). В ходе 3-го визита конференции-практикума были освещены особенности построения службы менеджеров по работе с ключевыми клиентами (КАМ).
УПРАВЛЕНИЕ ВНЕШНЕЙ СЛУЖБОЙ В ВЫСОКОКОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЕ
Заключительную сессию открыл Вадим Волков, глава представительства компании «Омега Фарма» в Украине. В процессе организации работы внешней службы фармкомпаний существуют «вечные» вопросы, актуальные в любых условиях рынка: каким образом распределить МП по территории страны, чему их следует обучать, как замотивировать и воодушевить, обеспечить дисцип¬лину, каким образом работа МП отобразится на объеме продаж продукции, будут ли получены конкурентные преимущества.
Приходя на прием к врачу или в аптеку, люди хотят получить не товар, а лечение. Следовательно, конечные потребители лекарственных средств — это пациенты, а клиенты фармкомпаний — прескрайберы. По словам докладчика, лечение — это или назначение врача, или самолечение. Первое фармкомпания может создавать, а второе — обеспечивать.
Драйверами увеличения объема продаж лекарственных средств являются назначения врачей и рекомендации фармацевтов, которые можно создавать путем работы с прескрайберами, а также покупка как самостоятельное решение потребителя, принятое под влиянием рекламы или по совету родственников, коллег и т.п. Врачи и фармацевты также могут принимать решения о назначении или рекомендации без контакта с МП. Миссия МП — создание и поддержание потока назначений, обеспечение этих назначений, а также рекламного и пассивного (инерционного) спроса.
По мнению докладчика, у фармацевта тоже есть свои «пациенты» — люди, которые обращаются к нему за рекомендацией. Поэтому термин «пациентооборот» (количество пациентов, которые обращаются к специалисту в течение дня) может быть применим и к фармацевтам, и к врачам. По словам докладчика, как правило, у врача стацио¬нара пациентооборот совсем небольшой (1–3 пациента в день), у врача поликлиники — в среднем 20 пациентов в день, у провизора-первостольника — количество посетителей, которые обращаются за рекомендацией, может доходить до 100 в день.
Внешняя служба фармкомпаний, по словам докладчика, работает по принципу «развитого феодализма»: каждый МП имеет надел земли (брик) и отвечает за полный цикл продаж на своей территории назначения (независимо от того, с какими продуктами и клиентами он работает): Sale In , попадание на полку, Sale Out, назначения.
Важно, чтобы на территории МП были компактно сосредоточены его клиенты (врачи, аптеки) — расположены в пешей досягаемости друг от друга, в количестве, достаточном для посещения в течение рабочего дня. Таким образом, можно минимизировать переезды, лишние перемещения МП на протяжении дня. Соответственно, важно знать численность населения территории, расположение лечебно-профилактических учреждений и аптек, а также офисов аптечных сетей.
Докладчик обратил внимание участников конференции-практикума на необходимость следовать визитной программе, четкому алгоритму. По его словам, как правило, активная промоция одного продукта занимает около 5 мин. Активная промоция может содержать такие действия МП:
 выявление и актуализация потребности;
 применение технологии продаж СПИН (использование вопросов разного типа — ситуационных, проблемных, извлекающих и направляющих);
 осуществление презентации продукта с использованием связки ХПВ (характеристика препарата, его преимущества перед конкурентами и выгоды, которые клиент или пациент получит при выписке или приеме данного лекарственного средства) и т.п.
Промоция-напоминание о продукте обычно не занимает много времени (около 1 мин на 1 продукт). Сам разговор МП с врачом может длиться около 20 мин (например 3 продукта активной промоции и 1 продукт-напоминание). При грамотном планировании визитной активности МП может совершить до 16 визитов в день. Внедрение CRM-системы дает такие преимущества: снижение бумагооборота и экологичность (наличие электронного плана промоцикла, промоматериалов, планов визитов, отчеты о них), скорость (отчет о визите заполняется МП в течение около 1 мин), автоматизация процесса составления плана и структуры визита, прозрачность, современность (отличие от конкурентов).
На вопросы «как связать визиты с продажами», «как выбрать территории для МП», «каких клиентов и как часто посещать» позволяет ответить CRM-система. CRM экономит бумагу (не только отчеты, но и промоционные материалы создаются в электронном виде), она чрезвычайно скоростная (если цели визита выполнены, то отчет об этом визите может занимать до 1 мин).
По словам докладчика, эффективность работы МП зависит не только и не столько от того, как он выполняет план, а от того, насколько его результаты лучше или хуже, чем у других. Важно, чтобы система оценки МП базировалась на нескольких параметрах. Например, объем Sale In, удельный вес продукции компании на территории МП, количество и качество визитов. Показателями для сравнения могут быть темпы прироста объема продаж, факт выполнения плана (достижение целевых показателей).
КАМ-MANAGEMENT
О тонких процессах настройки подраздел嬬ния КАМ рассказал Юрий Козий, руководитель внешней службы представительства холдинга «STADA CIS» в Украине. Свой доклад он начал с рассмотрения основных тенденций в розничном сегменте отечественного фармрынка. Так, происходит глобализация аптечных сетей: сегодня топ-100 аптечных сетей аккумулируют около 60% оборота всего фармацевтического рынка. Аптечные сети (особенно в последние годы) очень заинтересованы в получении дохода от реализации маркетинговых программ с производителями. Многие аптечные сети создают и мобилизуют аптечные маркетинговые каналы продвижения. Рознице свойственно централизованное принятие решений о закупке, мерчандайзинге, первоочередной рекомендации и т.п.
По словам докладчика, организация работы подразделения КАМ во многом зависит от структуры продуктового портфеля компании. В зависимости от специализации — рецептурные или безрецептурные препараты — КАМ будут действовать в госпитальном или розничном сегменте. В своем докладе спикер остановился на особенностях работы подразделения КАМ с розницей. Осуществление коммуникаций с лицами, принимающими решения (ЛПР) в рознице, по мнению докладчика, — рыночная необходимость.
Львиная доля дохода фармкомпаний обеспечивается небольшим количеством клиентов. По мнению Ю. Козия, ключевые клиенты — основные активы фармкомпаний. Следовательно, ими нужно грамотно управлять с целью получения максимально возможных результатов. КАМ — сотрудник, занимающийся поддержанием и развитием системных отношений с самыми важными для компании клиентами.
По словам докладчика, КАМ обладает компетенциями, существенно отличающими его от МП и даже регионального менеджера. Отбор на позицию и развитие компетенций КАМ также отличны от МП.
Управление работой с ключевыми клиентами предполагает исследование и анализ недостающей информации (о клиенте, ситуации на рынке), подготовку предложения, соответствующего потребностям и приоритетам клиента, постановку целевых показателей по периодам, разработку плана действий (тактики) для достижения намеченных целей.
Анализируя информацию о клиенте (аптечной сети), важно оценить его привлекательность. Это можно сделать с помощью таких показателей: темпы прироста товарооборота, уровень конкуренции на рынке, наличие потребности в товарах фармкомпании, устойчивость финансового положения аптечной сети и др. Также важно учесть объем и частоту закупок сетью продукции фармкомпании, уровень отношений с клиентом, стоимость услуг и общую репутацию клиента. После этого следующий шаг — подготовка предложения. Как правило, КАМ готовят несколько предложений для одного клиента, с возможностью маневрировать и торговаться в процессе визита. Важно, что при неприемлемых параметрах сделки КАМ может и должен завершить переговоры.
Оценка деятельности КАМ основывается на таких ключевых показателях эффективности: выполнение плана вторичных продаж, динамика доли продукции на рынке и в аптечной сети, рентабельность проекта в аптечной сети, удовлетворенность клиента.
По мнению докладчика, важно построение долгосрочных отношений подразделения КАМ с ключевыми клиентами. Многие компании применяют подход, который предполагает разовое сотрудничество КАМ с клиентом (Key Account Selling). По словам спикера, в таком подходе не хватает систематической работы с ключевыми клиентами.
Завершая выступление, Ю. Козий отметил, что наилучший способ построения отношений с ключевыми клиентами — развивать бизнес фармкомпании, помогая своим клиентам развивать их бизнес.
СИСТЕМА ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОГО КАНАЛА
Свой взгляд на систему взаимодействия между внешней службой фармкомпаний, дистрибьюторами, аптечными сетями и конечным потребителем представила Юлия Клименюк, директор по маркетингу Аптечной сети 9-1-1. По мнению докладчика, ее можно сравнить с Солнечной системой: каждый живет на своей планете, на своей орбите. И зачастую жители этих планет не понимают друг друга, говорят на разных языках. Итак, кто же эти жители?
Жители планеты «КАМ» имеют высшее образование, навыки ведения переговоров, опыт работы региональными менеджерами. Зона их влияния — Sale In. Как правило, они не отвечают за работу дистрибьюторов, ориентированы на построение пенетрации, не несут ответственности за препараты с истекающими и истекшими сроками годности. Планета региональных менеджеров имеет спутники — МП, которые активно взаимодействуют с врачами и аптеками, мастерски проводят презентации в сжатое время (поскольку фармацевт все время занят). На планете дистрибьюторов львиную долю поставок препаратов в аптечные учреждения обеспечивают 5 компаний.
На планете «аптечные сети» живут ЛПР и провизоры. ЛПР говорят на языке, во многом непонятном для внешней службы; любят все просчитывать и анализировать; склонны к затягиванию временных рамок с принятием решения; способны отказаться от выполнения плана; всегда заняты и недоступны. Провизоры компетентны в вопросах фармакологии, в общении с МП — холодны; склонны изменять принципиальную позицию, исходя из мотивации. Жителей планеты маркетингового подразделения фармкомпаний спикер охарактеризовала так: строители «воздушных замков»; оптимисты; полны идей; всегда знают, как выполнить план в теории, но не отвечают за его выполнение.
Существует ли взаимодействие планет? Безусловно, да, но в нем не хватает взаимопонимания и взаимопомощи. По мнению спикера, чтобы добиться успеха, внешняя служба фармкомпаний, дистрибьюторы и розница должны работать вместе на одной орбите. «Самое важное — мы не должны забывать о том, что мы все находимся в одной лодке и только сообща можем поддержать наших соотечественников, помочь им сохранить самое ценное — их здоровье», — подчеркнула она.
КАТЕГОРИЗАЦИЯ АПТЕЧНЫХ СЕТЕЙ, ВЗГЛЯД НА ПРОБЛЕМУ
Опытом компании по категоризации аптечных сетей поделился Константин Гринь, руководитель внешней службы «Бионорика Украина».
Компании уже много лет успешно используют категоризацию аптек и врачей, но время не стоит на месте, и сейчас есть возможность сегментировать не только отдельные торговые точки, но и аптечные сети в целом. Компания «Бионорика Украина» 6 лет назад, оперируя лишь данными по товарообороту сетей, в итоге имела достаточно примитивную их категоризацию. Тогда при проведении совещаний КАМ и региональных менеджеров сравнивались показатели прироста товарооборота, но непонятно было, насколько данный показатель эффективен и соизмерим с затратами на продвижение продукции, поэтому нужны были дополнительные критерии категоризации.
Категоризация аптечных сетей необходима для разработки стратегии компании, распределения рабочей нагрузки персонала, рационального планирования бюджета, а также для просчета рентабельности. Все это помогает компании аргументировать для штаб-квартиры размер бюджета, необходимый для каждой из структур внешней службы, поскольку при наличии четких сегментов и категорий все это сделать гораздо проще.
Проводя категоризацию аптечных сетей в современных условиях, можно использовать различные критерии, к которым относятся: товарооборот сети; доля сети на аптечном рынке;оборот маркетирующей организации в сети; оборот брэндов в сети; количество торговых точек в сети; размер рынка (сегмента) продукта в сети; затраты на сеть; ROI сети; средний оборот на торговую точку сети.
На данный момент используется модель категоризации аптечных сетей на сегменты A, B, C и D — это стандартный подход при категоризации врачей и аптек. Данная сегментация является довольно гибкой и позволяет компаниям самостоятельно проводить градацию по каждому из критериев. Порог по ROI, количеству торговых точек, лояльности и потенциалу сети определяется индивидуально, вследствие чего формируются границы каждого из сегментов.
Аптечные сети, входящие в сегмент А, характеризуются высокими потенциалом и лояльностью, при работе с ними основной целью является удержание такого клиента. Для аптек сегмента В свойственны высокий потенциал и низкая лояльность, здесь важно повышать лояльность и продвигать клиента в сегмент А. К сегменту С относятся сети с низким потенциалом и высокой лояльностью, необходимо снизить внимание, направленное на них, но при этом не потерять как клиентов. В сегмент D попадают аптечные предприятия с низкими потенциалом и лояльностью, такие сети стоит игнорировать, сосредотачиваясь на тех, кто входит в сегменты А и В.
Докладчик рассказал о проблемах, с которыми столкнулась компания в процессе сегментации и категоризации аптечных сетей. Общий товарооборот не всегда точно отражает потенциал рынка, в котором работает маркетирующая организация. Если аптечная точка «заточена» под госпитальный сегмент, то компании, специализирующейся на ОТС-препаратах, может быть неинтересно работать с такой аптекой. Сложная иерархия торговых точек в сетях — это еще один затрудняющий фактор, поскольку один клиент может иметь несколько юридических лиц и сотрудничать с несколькими центрами закупок. Получение адекватной статистики по сетям для формирования категорий требует человеческого и временного ресурсов, которые тоже стоят недешево.
MATRIX ПЕРЕЗАГРУЗКА
Продолжая тему категоризации, Евгений Кунда, директор по развитию компании «Тимсофт», рассказал о новых подходах в этой сфере и представил универсальную категорийную матрицу для приоритезации усилий фармкомпаний в аптечном сегменте.
Докладчик отметил, что Украина живет в условиях информационно-аналитического рая и ближайшие страны-соседи восхищены и удивлены тем, что на территории всей страны есть настолько точные аналитические данные.В попытках найти универсальное мерило потенциала торговой точки и/или аптечной сети, которое смогли бы использовать КАМ и МП, были проанализированы различные критерии категоризации. Анализ товарооборота и количества касс показывает прямую, почти линейную корреляцию этих показателей и позволяет разделить торговые точки на объемные категории (в докладе использовалось деление на категории A, B, C и D — от большего к меньшему в зависимости от общего товарооборота). Анализ товарооборота и длины продуктового прилавка также показывает прямую зависимость этих величин, поскольку в аптеках категории А прилавок гораздо длиннее, чем в аптеках категории D. Доля высокостоимостных препаратов, которые продаются в аптеках категории А, почти в 2 раза больше, чем таковая в аптеках категории D.
Финальным аккордом, подтверждающим универсальность такого критерия категоризации, как товарооборот, стал продемонстрированный докладчиком практический кейс продажи конкретных препаратов (топ-3 в денежном и натуральном выражении в Украине) в аптеках различных категорий. Приведенный пример сделал очевидным тот факт, что объем продаж практически любого препарата напрямую коррелирует с общим товарооборотом аптечной точки. Конечно, есть специфические группы товаров, для которых необходимо разрабатывать отдельные модели, но в целом универсальность индикатора товарооборота была доказана наглядно.
Универсальная категорийная матрица призвана в каком-то смысле помирить КАМ и МП, дав им единый инструмент, который они смогут использовать в различных вариациях. Для МП важно сходить в ту точку, которая наиболее потенциальна, а для КАМ, возможно, будет иметь существенное значение специфика продуктов и возможность мерчандайзинга, предусмотренная в этой точке. Докладчиком была предложена матрица, которая делит генеральную совокупность аптечных предприятий Украины не только по критерию товарооборота, но и по формату торговли. При такой градации аптеки классифицируются по типу торговой точки на открытые и закрытые, а также на общий, специализированный и госпитальный тип. Использование такого подхода позволит компаниям четко приоритезировать работу команд МП (с конкретными торговыми точками) и КАМ (с сетями). Причем на примере еще одного практического кейса было показано, что клиентская база КАМ и МП — это две разных целевых аудитории.
ВТОРАЯ СТОРОНА МЕДАЛИ: КАКИМ ВИДИТ КАМ АПТЕКА
Андрей Паниматченко, коммерческий директор компании «ФарТоп», рассказал о плюсах и минусах сотрудничества аптечной сети с МП, региональными менеджерами и КАМ.
В работе розничного сегмента с МП есть свои плюсы и минусы. К плюсам относятся информация о новых препаратах, которые появляются в компании, обучение сотрудников аптеки, контроль выкладки и пенетрации, а также связь аптеки с врачом. К минусам — акции для сотрудников, размещение «нелегальных» промоматериалов, попытка влияния на решение заведующей аптекой о заказе товаров, отвлечение персонала от должностных обязанностей и попытки «выманивания» коммерческой информации.
На данный момент системная розница уже готова сама выполнять функции МП внутри аптек. МП информируют о новинках и обучают персонал, но каждая розничная сеть должна иметь отдел для экспресс-обучения сотрудников и их тестирования, а также систематически организовывать тренинги совместно с производителями. Контроль выкладки и пенетрации можно проводить посредством фотоотчетов и отчетов о движении товара в сети, без личного участия внешней службы в этом процессе. Стратегическим заданием является выстраивание цепочки МП — врач — аптека, в свою очередь, розница готова обеспечить «несгораемый» товарный остаток и выгодную цену для покупателей. Любое предприятие заинтересовано в увеличении объема продаж, и аптечная сеть — не исключение, поэтому размещение промоматериалов и проведение акций должны осуществляться по контракту и внедряться централизованно во всей сети, иначе приходится тратить много сил и времени для приведения торговых точек к общему виду.
От регионального менеджера зависит, каким будет сотрудничество компании с клиентами (дистрибьюторами, аптеками, врачами, пациентами) в конкретном регионе. Он формирует имидж компании в регионе как напрямую, так и опосредованно — через организацию работы подчиненных МП.
Из плюсов работы с региональным менеджером можно выделить возможность решения вопросов верхнего порядка, но зачастую в отдельном регионе, и легкость налаживания коммуникации на уровне категорийный менеджер — региональный менеджер. В свою очередь, к минусам относятся нехватка гибкости в принятии решений и то, что розничные аптечные сети, которые охватывают большую часть территории Украины, имплементируют решения не на отдельный регион, а на всю сеть.
Преимуществами работы с КАМ являются согласованность и имплементация стратегии производителя во всю сеть. Еще один плюс — это общие условия сотрудничества во всех регионах представленности, поскольку зачастую работа осуществляется не с одним регионом, а на всей территории Украины. Уже сейчас с отдельными менеджерами можно договориться о проведении масштабных акций в каждой торговой точке по всей Украине.
На данный момент одним из негативных аспектов работы с КАМ считается недостаток гибкости, необходимо совместно с компаниями во время переговоров оговаривать, на какой продукт и за счет чего может быть достигнут определенный прирост объема продаж. Разделение портфеля и, соответственно, контракта на Rx и ОТС — это еще один минус, но сейчас его можно сгладить, поскольку существует возможность заключить один контракт с едиными условиями. Может возникнуть ситуация, при которой появляется дефектура, и выполнение контракта ставится под угрозу, но всегда ищется компромисс и находятся обоюдно выгодные пути решения.
В свою очередь, и аптечная сеть также должна выполнять определенные обязательства, к которым относятся: бездефектурное наличие товаров, реклама препаратов, выкладка стандартизированная и дополнительная, размещение брэнд-блоков, целевые и промоционные акции, а также повышение уровня знаний собственных сотрудников.
Итак, в ходе конференции-практикума ее участники обсудили множество актуальных вопросов в сфере работы Sales Force. В частности, шла речь о факторах, негативно влияющих на работу внешней службы фармкомпаний, о преимуществах использования BI-решений с целью оптимизации усилий Sales Force, о необходимости построения долгосрочных партнерских отношений с ключевыми клиентами (аптечными сетями), способствующих развитию бизнеса обеих сторон.
ДИСКУССИЯ
КАМСТВО: ЛИРИЧЕСКОЕ ОТСТУПЛЕНИЕ ИЛИ ОСОЗНАННАЯ НЕОБХОДИМОСТЬ?
После завершения 3-го визита состоялась дискуссия, в ходе которой докладчики и приглашенные эксперты (как со стороны производителей, так и со стороны аптечных предприятий) пришли к единому мнению о том, что фармрынок находится на этапе, когда разделение работы команд КАМ и МП является насущной необходимостью. Развитие КАМ-подразделений и КАМ-менеджмента — новая и актуальная задача, предполагающей разработку адекватных стратегий и обучения, а также четкую приоритезацию и видение клиентской базы.
Александр Буйников, руководитель отдела ОТС представительства компании «Берингер Ингельхайм» в Украине: «Чем чаще мы будем говорить о проблеме КАМ, тем быстрее мы что-нибудь изменим. КАМ — это тот инструмент, который позволит сократить производителям расходы, напрямую связанные с количеством МП в штате. Для этого розничная сеть должна предоставлять четкую систему имплементации заявленных к выполнению программ. Последнее время мы не расширяем штат МП, но увеличиваем покрытие и достигаем этого именно за счет КАМ. Сети должны быть ответственными за те услуги, которые они предоставляют, например проведение акций, ведь компании готовы за все это платить, но только в том случае, если все условия выполняются. А если этого не происходит, то приходится держать КАМ и большой штат МП, которые на регулярной основе будут лично ходить и проверять все условия выполнения маркетинговых договоров».
Ирина Коляда, директор агентства «reMarco»: «Зачастую мы выступаем некой третьей силой на переговорах между производителями и аптечными сетями и наблюдаем разные ситуации. Большое счастье для производителя, когда у него профессиональная внешняя служба и КАМ, а для аптечной сети, когда у нее квалифицированные категорийные менеджеры. В этом случае все друг друга слышат, и это приводит к плодотворному сотрудничеству. Но на сегодня реалии фармрынка совсем другие, и в первую очередь они связаны с нехваткой квалифицированных кадров в обеих сферах. Сейчас основная задача для всех — воспитывать у себя профессиональных сотрудников, и тогда при любых ситуациях и условиях будет успешное взаимодействие между производителями и аптечной сетью. На мой взгляд, сейчас все споры и взаимные претензии этих двух сторон связаны именно с отсутствием высококвалифицированных профессиональных кадров».
Сергей Горницкий, директор ЧП «КИФ»: «В аптечной рознице нет ни одного монополиста, который мог бы диктовать свои условия. Когда снижается наценка, соответственно, снижается маржинальность аптечного бизнеса. Поэтому для розницы взаимодействие с производителями (заключение маркетинговых договоров) — необходимость».
Виталий Березницкий, генеральный директор компании «ФарТоп»: «Сегодня розница не может обладать той дохо䬬¬¬ностью, которая необходима, и это проблема, причем для всех участников фармацевтического рынка. Возможной причиной существования конфликта между операторами розничного сегмента и производителями является и то, что маркетинговые активности у фармкомпаний находятся в статье «расходы», а у аптечных сетей — в разделе «доходы». Бывают также ситуации, когда аптечная сеть не выполняет свои обязательства по договору в силу каких-то причин или из-за отсутствия навыков. При этом есть компании, которые умеют не только договариваться, но и выполнять договоренности. Взаимодействие аптечных сетей и фармацевтических компаний в той форме, в которой есть сейчас, началось всего 2 года назад. Обе стороны учатся работать вместе. Может быть, эти конфликты, о которых мы так часто говорим, — это хорошо? Хорошо на этапе, когда учимся понимать друг друга, мы начали говорить друг с другом, мы слушаем и слышим друг друга. Фармацевтические компании, дистрибьюторы и аптечные сети могут сотрудничать, договариваться и вместе достигать успехов в бизнесе».
Екатерина Дмитрик, Юлия Кордубайло

Вернуться в «Украина»

Кто сейчас на конференции

Сейчас этот форум просматривают: нет зарегистрированных пользователей и 1 гость