Управление бизнесом
Маркетин
R&D
GLP
GCP
Проектирование (GEP)


GMP по разделам:
Персонал

Документация

Контроль качества
Аутсорсинговая деятельность
Самоинспекция
Логистика
GSP
GDP
GAMP
GPP
GACP
Терминология GMP
Экологический менеджмент
Forum
Ссылки
О проекте

Для содержимого этой страницы требуется более новая версия Adobe Flash Player.

Получить проигрыватель Adobe Flash Player




Тотальное управление качеством

Оглавление


Глава 16. Сети и общественное распространение: региональные
и  общенациональные сети

Важной характерной особенностью TQM является общественное изучение. Общественное изучение можно представить как изучение сети или изучение опыта работы компаний, заказчиков, поставщиков и всех других, кто пытается усовершенствовать практические навыки в области качества. Такое изучение необходимо, поскольку TQM - не теория, которую компания может просто изучить и затем ей следовать. TQM, скорее является непрерывным общественным и организационным экспериментом в компании. Методы TQM развивались методом проб и ошибок. Люди учатся тому, как это делать, пытаясь это сделать, и учатся тому , что они должны делать. Это меняется по мере того, как они узнают больше и по мере изменения нашего мира. Однако, слишком обременительно для каждой компании самой находить организационное средство разработки TQM. Повторное изобретение колеса расходует время и ресурсы, чего не может себе позволить даже самая крупная и энергичная компания. Повторное изобретение колеса также может привести к появлению худшей версии.

Если одна компания разрабатывает метод, который работает, то он должен быть распространен, чтобы и другие компании могли его также использовать. Именно по этой причине в Японии поддерживается традиция “не иметь секретов” в методологии усовершенствования качества.

В японском TQM есть много примеров подобного распространения, такой, как например, руководство о том, как группы, осуществляющие контроль за качеством встречаются и обмениваются рабочими визитами. Все эти примеры - не теория. Они развивались в группах, занимавшихся контролем за качеством и были очень успешными, а затем распространялись по всей Японии. “Sharing rallies” Милликена, которые упоминались в главе 11 как пример распространения усовершенствования качества являются американским изобретением, которое завоевало популярность и распространилось по другим компаниям.

Одной из проблем при реализации TQM является то, что для некоторых типов информации и практических навыков существует “ловушка 22” (catch-22), которая затрудняет внутренне развитие методов, поэтому общественное распространение становится все более важным. Например, трудно обучать управляющих высшего звена новым методам руководства, если это делает кто-то, занимающий более низкое положение в иерархии компании; следовательно, такие руководители должны получить большую часть информации о TQM со стороны.

На всех уровнях корпорации, существование рассказов об успехе и управляющих, знающих TQM, облегчает применение TQM на практике. Но как компания, которая только начинает реализацию TQM, найдет рассказы свидетельствующие об успехе в данной области, на основании которых она будет моделировать свою деятельность, или опытных руководителей, на которых будет моделировать свое поведение? Ведущие специалисты должны искать знания, подготовку и примеры практического использования TQM за пределами своих собственных компаний или организаций. В этой главе говорится о структуре TQM вне конкретной корпорации, и о методах, с помощью которых понимание TQM и практическое применение его доходит до конкретных компаний.

Компаниям необходимо принимать участие в общественной сети TQM по причинам, более серьезным, нежели простое желание добиться эффективности при реализации TQM. Маловероятно, что компания сможет выполнять высококачественную работу, обладая низкой культурой. Если государственное или региональное окружение состоит из неквалифицированных рабочих, покупателей, терпимо относящихся к продуктам с низким качеством и слабых конкурентов, то маловероятно, что компания сможет найти желание и средства для производства высококачественных про 1000 дуктов. Компания, в частности, не может придерживаться качества одна, без качественных поставщиков. Необходимо развивать в пределах промышленной или географической культуры качества. Участие в масштабном процессе распространения можно рассматривать как инвестицию в создание региональной или национальной культуры качества, которая, в свою очередь, будет являться инвестицией в будущую способность компании делать бизнес.

Вкратце, компании принимают участие региональных и национальных организациях, распространяющих опыт TQM по трем причинам: Чтобы избежать необходимости самостоятельно повторно изобретать практические навыки качества, действующие уже 40 лет; чтобы создать взаимное обучение и обмен современными открытиями среди корпораций; чтобы создать культуру качества, в которой вести бизнес. Эта глава описывает элементы региональной и национальной инфраструктуры, объясняя, как компании участвуют в них на каждом уровне.

Основное внимание при обсуждении вопроса о региональной и национальной инфраструктуре будет уделено Японии, поскольку японская инфраструктура является более развитой и более организованной, чем в США. Тем не менее, примеры из американской жизни также включены.

Япония выделила три элемента, необходимых для успешного общественного распространения TQM:

  • инфраструктура для поддержания сети;
  • открытость реальным ситуациям;
  • агентов по изменениям (change agents) или катализаторов.

Инфраструктура для сети

Японцы установили шесть элементов инфраструктуры для сети. Как показано на рисунке 16-1 этими элементами являются:

  1. национальная организация содействия распространению;
  2. подготовка;
  3. распространение знаний;
  4. общественная деятельность по распространению;
  5. национальная сертификация стандарта
  6. разработка новых методов;

Считают, что седьмой элемент - агент по изменениям, расположен параллельно этой шестиэлементной структуре.

Национальная организация содействия

Чтобы поддержать усовершенствование качества в Японии развились два типа национальных организаций - правительственная и получастная, каждая из которых играет свою роль.

Рис. 16-1. Инфраструктура для сети

Одним из ключевых моментов в развитии TQM является необходимость начинать со стандарта. Национальная правительственная организация вовлечена в стандартизацию, и иногда в сертификацию качества. Например, правительственная организация MITI (Министерство международной торговли и промышленности) сыграло важную роль в обеспечении национального стандарта и установлении процесса сертификации (JIS). Сертификация, которая занимается стандартами качества для продуктов и практической деятельности компании, является другим из шести элементов инфраструктуры для сети.

Основываясь на деятельности правительственной организации, которая представляет собой основу, получастные национальные организации содействия выполняют последующую работу. В Японии существуют две некоммерческие национальные организации по TQM : союз японских ученых и инженеров (JUSE) и Японская ассоциация стандартов (JSA). Эти две организации являются комплиментарными и вместе удовлетворяют потребностям крупных, средних и мелких японских компаний. JSA имеет тесную связь с MITI, которое попыталось распространить стандартизацию во всей японской промышленности. Главная роль JUSE и JSA заключается в подготовке, распространении знаний, общественной деятельности по рекламе и развитию новых методов, которые представляют собой другие четыре элемента инфраструктуры для сети.

JUSE и JSA являются весьма эффективными организациями. У их есть соответственно долгосрочная перспектива и они не являются такими жесткими, как правительственные организации, ни такими недальновидными, как коммерческие частные консультативные организации.

JUSE и JSA присуще также неформальная атмосфера, объединяющая множество людей, заинтересованных в качестве. Как это вытекает из названия, JUSE объединяет ученых и инженеров различных отраслей знаний, а так 1000 же руководителей. Эта организация совершенно не похожа на американское общество по контролю за качеством (ASQC), которое ориентировано на отдельную дисциплину, т.е. не специалистов по качеству. JUSE также объединяет людей из различных отраслей промышленности, университетов и государственных исследовательских учреждений (например, сельское хозяйство, торговля). JUSE и JSA представляют для всех этих людей место и возможность взаимодействовать и, таким образом, они могут обмениваться знаниями и ресурсами.

Участие национальных исследовательских учреждений и университетов особенно ценно для промышленности по нескольким причинам: они представляют собой источник интеллектуального капитала, особенно касательно статистики; рабочий там имеет больше дискретного времени, чем в промышленности; они стремятся иметь долгосрочную перспективу и университетские работники, в частности, имеют другую специальность, и им не нужно получать поддержку от деятельности TQM.

Исторически сложилось так, что JUSE и JSA не работали в качестве консультантов (хотя сейчас это меняется), и это означало, что они не пытались продать свой коллективный разум. Поэтому они допускали большую открытость в отношении информации и “ноу-хау”, связанную с контролем за качеством.

JUSE является в Японии особенно влиятельной организацией, занимающейся качеством. Когда Эдвардс Деминг посетил Японию в 1590 году и начал обучать статическому контролю качества, именно JUSE был той организацией, которая восприняла его учение и принялась распространять его. Именно JUSE пригласил в 1954 году в Японию Джозефа Джурана (Joseph Juran) для чтения лекций. JUSE активно содействовал движению за качество. В 1951 году JUSE учредил премию Деминга - престижную награду, присуждаемую за новаторство в области качества в Японии и за рубежом, и JUSE организует множество мероприятий, которые подготавливают к присуждению этой премии каждый год. Премия Деминга сыграла главную роль в поддержке TQM.

Обучение контролю за качеством также сыграло важную роль в поддержке TQM. В 1949 году, JUSE организовал 30-ти дневный основной курс для инженеров. В течение следующих 10 лет этот союз (JUSE) разрабатывал курсы для руководителей среднего и высшего звена, а в 1967 году для мастеров (старших работников), - таким образом был охвачен каждый уровень предприятия. В подготовку молодых инженеров и управляющих было вложено много денег, но в результате все это в Японии окупилось во много раз. Через 10-20 лет после начала обучения в области качества, люди, имеющие солидную подготовку в области контроля за качеством, занимают высокие посты в ведущих японских корпорациях. Доктор Коджи Кобаяши (Koji Kobayashi), бывший президент корпорации NEC, является тому примером.

Сам по себе союз занимается, главным образом, подготовкой материально-технического обеспечения своей деятельности, а не является источником знаний в области качества. Например, в 1989 году штат JUSE, работающий полный день, составлял 84 человека, плюс к этому еще 31 человек, обслуживающий прессу JUSE . Напротив, около 2000 человек из университетов, корпораций, правительства сотрудничают с JUSE, читая лекции на курсах и являясь членами комитетов, которые создают и усовершенствуют курсы JUSE . Структура “тощий штат с обширной сетью” является интересным нововведением, поскольку действительно гарантируется, что знания в области TQM интегрируются и сохраняются внутри корпораций, а не хранятся в JUSE или других внешних организациях, таких как компании-консультанты или университеты. К тому же, членами JUSE являются скорее корпорации, нежели частные лица, и их количество составило в 1989 году около 1850. Цель JUSE ясна - рост знаний внутри корпорации и среди их членов, и проведение необходимых мер по укомплектованию персоналом в качестве поддержки этой цели.

Совет директоров JUSE состоит из промышленников, занимающих высокое положение, по традиции, президентом JUSE является председатель или бывший председатель Keidanren, самой известной организации японских CEO (управляющих высшего ранга). Когда в 1950 году Деминг обучал статистическом 1000 у контролю за качеством, то в его группах были президенты корпораций, а не просто инженеры. В 1954 году Джозеф Джуран основное внимание уделял руководителям высшего и среднего звена. К 1991 году почти 5000 ведущих специалистов высшего ранга прошли обучение на 5-ти дневных курсах JUSE для руководителей и еще 9000 были участниками 5-ти дневных курсов для специалистов. И на тот и на другой курс имеется огромный список желающих.

Независимые консультирующие организации не играют главной роли в обеспечении улучшения качества в Японии, даже несмотря на то, что в других областях бизнеса имеется огромное количество компаний - консультантов, как японских, так и иностранных.

Центр по управлению качеством (CQM ) планировался в некоторых отношениях таким же как и JUSE. Членами его являются корпорации, а не частные лица и основное внимание уделяется образованию и руководству высшего ранга. Подобно JUSE, CQM старается больше привлекать преподавателей из других корпораций, а не своих сотрудников. CQM взял JUSE в качестве модели потому, что многие характерные особенности JUSE, как оказалось, являются именно тем, что больше всего необходимо компаниям. CQM описывается более подробно в следующих разделах.

По сравнению со своими японскими двойниками, американские организации качества являются фрагментарными и многочисленными. Подробный обзор организаций, занимающихся качеством, не будет, следовательно, относиться к делу, по крайней мере, сейчас, при понимании того, как работает региональная или национальная инфраструктура. Тем не менее, несколько кратких описаний дадут почувствовать особенности членства, действия и программы организаций, занимающихся качеством в США.

Американское общество по контролю за качеством (ASQC) является профессиональной организацией для специалистов по качеству, и это, вероятно, самая большая организация по вопросам качества в США.

Американский институт поставщиков (ASI ) образовался в результате усилий Ford Motor улучшить качество базы его поставщиков. Создание GOAL/QPC зародилось у последователей Деминга и превратилось в независимую обучающую организацию, членами которой являются как частные лица, так и корпорации. Приемы и навыки работы были заимствованы у японцев во время учебных поездок. Преподавателями являются как служащие, так и внештатные сотрудники.

Существует множество независимых компаний консультантов, большая часть которых появилась на арене консультаций по вопросам качества из других, более традиционных областей. Компании - консультанты существенно отличаются друг от друга по сфере интересов, начиная со специализированных поставщиков всего, от статистического программного обеспечения для тренировки настройки системы технического зрения до компаний, чьи услуги охватывают более или менее полный объем TQM.

И наконец, необходимо отметить уникальный тип компании - консультанта - создание компаниями TQM. В случае с компаниями Corning Glass и Florida Power & Light, компания консультант остается целой компанией, которая предоставляет услуги как для материнской компании, так и для коммерческих клиентов. В других случаях, ряд ключевых фигур покидают материнскую компанию, чтобы создать свою собственную компанию - консультанта.

Подготовка

Национальная инфрастуктура подготовки ( обучения ) включает в себя обучение большому количеству разнообразных навыков самых разных студентов: от руководителей высшего ранга до рабочих на конвейере, от инженеров до администраторов. Подготовка является средством обоюдного (взаимного) обучения среди компаний, с помощью которого опытные преподаватели из одной компании обучают представителей другой компании.

Одной из самых важных целей, получастных национальных организаций по внедрению является обучение и подготовка. Курсы JUSE, например являются источником обучения качеству для множества различных организаций. Это особенно помогает распространению TQM. Многие компании считают, что гораздо проще пройти подготовку в JUSE, имеющем 2000, чем создавать свои собственные виды подготовки.

Ежегодно JUSE предлагает 270 курсов для 3356 1000 0 человек, но только в Токио и Осаке, в то время как JSA предлагает 250 курсов на 15000 человек ежегодно в 58 небольших городах. В таблице 16-1 приведены примеры курсов JUSE на 1991 год. Обратите внимание на то, когда был создан каждый курс. Стоит также обратить внимание на то, когда был создан каждый курс. Стоит также обратить внимание на тот факт, что некоторые курсы по отдельным предметам длятся от 2 до 4 недель. Таблица 16-1. Примеры курсов JUSE на 1991 г.

Тема

Число предложенных курсов

Организация первого курса

Контроль за качеством

27

1949

Надежность

9

1960

Разработка экспериментов

3

1955

Многовариантный анализ

3

1970

Контроль за качеством программного обеспечения

2

1980

Исследование операций

4

1962

Промышленная техника

2

1963

Маркетинг

1

1951

Тест на чувствительность

1

1957

Ответственность за качество продукции

1

1973

Другие методы управления

6

1972

Распространение знаний

Распространение знаний включает в себя издательскую деятельность, учебный материал и исследования в книгах и периодических изданиях, рассчитанных на разнообразную аудиторию. Оно также включает проведение съездов и других мероприятий по качеству. В пределах культуры качества, где компании обмениваются информацией о своих удачах и неудачах в области TQM, такие виды деятельности по распространению знаний являются важным средством обоюдного обучения между компаниями.

Особенно в первые годы японского наступления на усовершенствование качества (до того как качество стало популярной темой), JUSE и JSA были главными источниками журналов и книг, имеющих отношение к качеству. Например, JUSE издает три ежемесячных журнала, включая “QC Circle”, тирах которого составляет 170000 экземпляров ежемесячно. Более того, в период с 1960 по1985 года примерно половина всех опубликованных книг по контролю за качеством были публикациями JUSE или JSA, как показано графически на рисунке 16-2.

Рис. 16-2. Публикации JUSE и JSA

С тех пор, как в Японии началось обучение, что качество является делом каждого, потребность в таких книгах резко возросла. JUSE и JSA помогли создать культуру качества, которая представляет постоянную экономическую основу для непрерывного распространения знаний в области качества.

Не следует недооценивать роль распространения знаний. Оно включает в себя больше, нежели просто издательская деятельность. Существует девять национальных районов для кружков по контролю за качеством, каждый из которых имеет филиал, который проводит местные съезды, обменивается визитами, организуют учебу и обсуждение. Каждые два дня где-нибудь в Японии проходит съезд.

К тому же TQM - не теория: это система для управления усовершенствованием, основанная на факте, и сама превращается в практику согласно фактам об успехах. Контроль за качеством был внедрен в Японии из Соединенных Штатов. Там он превратился в ряд практических навыков, которые очень хорошо соответствуют японской культуре и потребностям. Из статистического контроля за качеством японцы создали кружки по качеству, “kaizen”, контроль за качеством, широко распространенный в компании и другие концепции, которые в процессе развития превратились в то, что сейчас мы называем TQM. Америке требуется более ясная система для экспериментирования с методам 1000 и качества в компаниях и распространения результатов экспериментов для создания версии TQM, подходящей к американской культуре и потребностям каждой компании, пытающейся приютить TQM на практике. Распространение знаний - важный элемент, необходимый чтобы заставить TQM работать.

Общественные мероприятия по внедрению

Существует много типов общественных мероприятий по внедрению. Эти мероприятия усиливают общественное осознание качества и переносят приемы, применяемые для качества, на различные уровни иерархии компании и на различные типы и стили отраслей промышленности (например, массовое производство, производство, предназначенное для выпуска одного вида товара, химическая промышленность). Примерами подобных мероприятий являются дни качества, месяц качества и награды, присуждаемые за качество. Например, одним из главных общественных поощрений Японии является премия Деминга “за внедрение и распространение TQM в масштабе всей страны”.

Американской версией этой награды является MBNQA (национальная награда за качество имени Малькольма Болдриджа). Основным преимуществом премии Болдриджа является поощрение качества в Соединенных Штатах. Компании объявляют о том, что они завоевали эту награду, и этот прием сосредотачивает внимание как на самой компании, получившей награду, так и на качестве, по сравнению с конкурентами. Компании требуют, чтобы их поставщики готовили себя к работе за получение премии Болдриджа. Компании предпринимают глубокие или поверхностные шаги по самооценке своих практических навыков в области TQM, пользуясь критерием Болдриджа. Сотни тысяч копий критерия Болдриджа распространяются по компаниям и частным лицам по их просьбе. Пресса, издатели и книготорговцы, академические журналы включают множество статей, обсуждающих эту премию. Штаты и регионы учреждают свои собственные версии премии Болдриджа и в некоторых случаях рассматривают их как промежуточную ступень на пути компании к премии Болдриджа.

В Соединенных Штатах много спорят о том, помогает ли компаниям премия Болдриджа практиковать качество или вредит им. Ее реальные и вымышленные проблемы кажутся второстепенной по сравнению с выгодой от национального внедрения качества.

Национальная сертификация стандарта

Национальные сертификаты качества выпускаются правительством, подтверждая, что данный товар удовлетворяет определенным спецификациям качества. JIS (Японские промышленные стандарты) являются сферой деятельности комитета JIS. Чтобы доиться права иметь на своих товарах клеймо JIS, компания должна стандартизировать свои производственные процессы и позволить проверить и сертифицировать уровни контроля за качеством. В настоящее время в Японии около 11 тыс. заводов прошли проверку на JIS. Международная организация стандартов (ISO), членом которой являются Соединенные штаты, выполняет по-видимому схожую функцию, имея 9000 групп стандартов качества и процессов сертификации.

Разработка новых методов

По мере того, как концепции качества меняются, требуются другие методы. Национальная инфраструктура общественной сети представляет собой механизм для развития новых методов, поэтому и JUSE и JSA вкладывают большие средства, в развитие новых методов качества. Например, в 50-ые годы JUSE пригласил Деминга в Японию, чтобы узнать у него о статистическом контроле за качеством, - JUSE инвестировал развитие статистических методов. В более общем плане, JUSE основал исследовательскую группу по контролю за качеством, а JSA основал исследовательский комитет по контролю за качеством. Встречи этих групп и менее официальные события представляли возможность для дебатов среди тех, кто занимал ведущее положение в разработке новых методов для тотального контроля за качеством. Один из участников вспоминал, что собрания проводились обычно час или два, а затем плавно переходили в неофициальное общение и продолжались до утра. Эти мероприятия постепенно создали консенсус в вопросе о том, как адаптировать американские методы контроля за качеством к Японии.

Традиция достижения консенсуса продолжает жить. JUSE проводит ежегодно два т 1000 рехдневных симпозиума по контролю за качеством. Число приглашенных ограничивается сотней. Участники останавливаются в одной и той же гостинице и с раннего утра до позднего вечера находятся вместе. Эта близость дает им возможность обсудить темы дня как в официальной, так и в неофициальной обстановке. Консенсус возникает не в результате волевого решения нескольких человек, а в результате личного общения среди членов целой группы.

JUSE придерживается определенных шагов при разработке новых методов. Во-первых, исследовательская группа JUSE регулярно исследует новый метод. Далее, собирается симпозиум для того, чтобы познакомить с новым методом большую часть населения. Когда метод начинает применяться на практике и появляются реальные случаи для изучения - проводится семинар. Например, этих этапов придерживались в 70-е годы, когда были разработаны 7 приемов планирования и управления.

7 приемов управления состоят из шести методов и приемов для обработки качественной или лингвистической информации, и один прием для обработки числовых данных (в частности, для проведения многовариантного анализа). Методы и приемы для обработки лингвистической информации были необходимы из-за непрерывной эволюции концепции качества. Концепция качества перестала быть просто статистическим контролем процесса и стало особенно важным создать процесс формулирования для решения проблемы. Мероприятия по внедрению качества распространились также по многим отраслям промышленности, функциям и положению компании - качество больше не относилось к производству.

Историю развития 7 приемов управления можно представить в следующем виде:

  • работа научно-исследовательского комитета по разработке приемов контроля за качеством с 1972 года по 1977 год;
  • в 1977 году профессор Йошиноби Найатэни (Yoshinobi Nayatani) и др. Предложили 7 приемов управления и планирования;
  • в 1978 году начал работу семинар по 7 приемам управления и планирования;
  • в 1978 году начал работу симпозиум по 7 приемам управления и планирования;
  • в 1979 году вышла первая книга по 7 приемам управления и планирования;
  • после 1979 года 7 приемов управления и планирования завоевали огромную популярность в областях, связанных с качеством.

Открытость реальным случаям

Вторым из трех элементов, необходимых для успешного общественного распространения и сети является участие в реальных ситуациях. Как было сказано в начале этой главы, TQM является общественным экспериментом. После того, как одна организация добилась успеха, используя метод, этот метод необходимо распространить. Следовательно, компании должны быть открыты для реальных случаев. Реальные случаи означают подробное описание процессов практического использования качества, таких как усовершенствование или системы гарантии качества. Эта политика открытости относится не только к документам и презентациям, но также к демонстрации их деятельности на практике. Например, несколько компаний в центре управления качеством пытаются реализовать систему распространения рассказов о передовом опыте усовершенствования качества, такую как система, описанная в главе 11. Даже изучив модели японцев и Милликена, компании очень трудно разработать продуктивную и эффективную систему презентации. Поэтому, внутри центра * управления качеством компании разрешают представителям других компаний посещать свои дни презентаций и методы, представленные в таких случаях служат моделями для других компаний.

В Японии компании демонстрируют, что не существует секретов в “ноу-хау” усовершенствования качества путем распространения огромного количества информации и рассказов о передовом опыте. Например, в 1988 году JUSE было опубликовано 33 книги по качеству. Две трети из них рассматривают конкретные примеры и изучение конкретных случаев, а не теоретическую работу.

Другим механизмом для распространения реальных случаев и рассказов о передовом опыте в Японии является месяц качества. Например, расписание и мероприятия для месяца качества в ноябре 1988 года были следующими:

1-я неделя

  • конференция по к 1000 ачеству для старших рабочих (мастеров) - изучение 92 случаев, 15 посещений предприятий и обсуждений на месте

    2-я неделя

  • конференция по качеству для управляющих - изучение 92 случаев, 9 посещений предприятий, дебаты и обсуждение общественно важных вопросов группой специально отобранных людей;
  • конференция для высшего руководства;
  • церемония вручения премии Деминга

    3-я неделя

  • конференция по TQM в сфере услуг

    Всего, в течение этого периода были представлены 250 реальных случаев реализации.

    Агенты по изменениям (Change agents)

    Третьим ключевым фактором для успешного распространения и сети является использование агентов по изменениям. Революция изнутри (членов своей организации) очень трудна, поскольку революция представляет собой изменение образа для организации. Сильные агенты по изменениям извне часто играют необходимую роль в революциях мысли. Если агенты по изменениям обладают обширными знаниями, индивидуальностью или престижем и необходимым чувством исполнения, то они служат катализаторами для перемен. С японской точки зрения некоторым консультантам трудно служить в качестве агентов по изменениям, поскольку им не хватает необходимого чувства исполнения.

    Деминг и Джуран имели необходимые квалификации, поэтому в 1950 и 1954 гг. Они служили в качестве национальных агентов по изменениям в вопросе о качестве в Японии. Профессор Кано и другие являлись хорошими агентами для компании Florida Power & Light, а профессор Шиба служил таким агентом по TQM в Венгрии и для нескольких компаний - центров по управлению качеством (CQM) в Соединенных Штатах.

    Изучение работы центра по управлению качеством (CQM)

    В начале 1990 г. Семь компаний, расположенных на территории Бостона, основали центр по управлению качеством (CQM ) с целью оказании помощи друг другу при реализации TQM. Компании, которые основали CQM, имели характеристики (описанные в главе 13), типичные для компаний, которые решили внедрить TQM . За редким исключением, все семь компаний, которые образовали CQM , страдали от экономического спада, который начался в конце 80-ых годов. Также, руководители высшего звена (CEO) нескольких компаний лично посетили Японию и на практике наблюдали, как там ведется бизнес. По крайней мере, один из CEO жил в Японии, большинство имели в Японии отделения своих компаний и часто туда ездили, а некоторые изучали японскую практику ведения дел через торговые ассоциации - комитеты по международной конкуренции. Более того, некоторые из этих руководителей регулярно контактировали друг с другом посредством существующих деловых ассоциаций, таких как Массачусетский высший технологический совет. Таким образом, кризис в бизнесе и осведомленность о том, как применяется TQM на практике в Японии, побудили этих руководителей заняться TQM.

    В ноябре 1989 г. Профессор Шиба провел семинар в Массачусетском технологическом институте (МТИ), который посетили некоторые из CEO . Профессор Том Ли из МТИ, бывший коллегой пр. Шиба в международном институте по применению системного анализа в Вене в 1980 г., договорился с профессором Шиба о проведении семинара.

    В результате этого, какие бы проблемы руководители не имели в своих компаниях, их знание Японии и TQM, и представление TQM профессором Шиба, привели к тому, что следующие семь компаний, находящиеся на территории Бостона, решили создать Центр по управлению качеством:

    • Analog Devices
    • Bolt Beranek &Newman, Inc.
    • Bose
    • Digital Equipment Corporation
    • General Electric
    • Polaroid Corporation
    • Teradyne, Inc.

    Председателем правления Рэй Стата из компании Analog Devices, председателем - профессор Ли из МТИ (на общественных началах), а совет директоров состоял из CEO или других старших управляющих компаний - учредителей.

    Центр по управлению качеством был образован на основе трехэлементной модели для общественного распространения, как сказано в их обращении:

    “Миссией центра по управлению качеством является понимание и реализация концепций и методов контроля за качеством, путем создания орг 1000 анизации, придерживающейся того же мнения, для обмена знаниями и практическим оптом. Это потребует общепринятого языка и понимания основных методологий для определения проблемы и путей ее решения. В более широком смысле, долгосрочной целью центра является - способствовать организационному и общественному изучению того, как усовершенствовать работу человеческих систем”

    Решив создать CQM, управляющим высшего звена компаний - учредителей нужен был план того, чем конкретно будет заниматься Центр и как он будет функционировать, а также им требовалось общее понимание того, что представляет собой TQM.С этой целью они предприняли пятинедельное изучение плана в марте и апреле 1990 г. Изучением этого плана, описанного в главе 9, руководил профессор Шиба. Участниками были старшие линейны руководители или ведущие специалисты, занимающиеся качеством, из компаний CQM , за исключением трех участников из МТИ.

    План, явившийся результатом изучения, привел к структуре комитета, которая показана на рис. 16-3. Целью было иметь небольшой штат и активную структуру комитета (подобно JUSE ) - чтобы внедрять “ноу - хау“ в компании, а не в штат CQM.

    После того, как изучение плана закончилось, потребовалось еще несколько недель для чтения его членами правления и одобрения. Хотя был предложен целый ряд комитетов, но не все они стали действовать в 1990 году. Мероприятия, проходившие в 1990 г. Включали в себя следующие:

    • Комитет, отвечающий за проведение семинаров спонсировал семинары компаний Florida Power & Light, Xerox, Motorla и Corning.
    • Комитет, отвечающий за научные исследования, подготовил перевод книги “TQM для технических групп”.
    • Шоджи Шиба предложил несколько однодневных курсов под названием “Знакомство CEO с TQM”.
    • Было разработано первое руководство по работе CQM.
    • На двух параллельных секциях в октябре, ноябре и декабре был предложен шестидневный курс “TQM для старших управляющих: планирование и реализация” для 48 руководителей из компаний CQM.

    Рис. 16-3. Структура комитетов CQM

    Шестидневный курс для старших руководителей был особенно ценным достижением 1991 года. Курс был разработан профессором Шиба с помощью команды разработчиков CQM . Его посетили несколько руководителей высшего звена и занятия вел профессор Шиба. Этот курс включал в себя много групповой работы с приемами TQM, и изучение ряда конкретных случаев, представленных CEO, старшими управляющими и членами проектной группы. Проектная группа на протяжении всех шести дней вела записи, а затем на их основе сделала диапозитивы и набрала текст на компьютере, чтобы их снова можно было использовать для других участников и в качестве основы для этой книги. Главной концепцией курсов было “никакой передачи усовершенствования”, что демонстрировалось многими способами; например CEO сами представляли опыт работы конкретных компаний.

    Деятельность за 1991 год

    Деятельность CQM за 1991 г. Включала в себя:

    • Количество членов CQM увеличилось с 7 до 24 компаний и с 1 до 5 филиалов университетов.
    • Шестидневный курс по TQM для старших управляющих был предложен в три раза больше - еще 72 руководителям и старшим управляющим. Занятия проводили CEO и старшие управляющие, которые обучались у профессора Шиба.
    • Был сделан набросок этой книги
    • Служащие компаний - членов CQM совместно разработали 5 дополнительных руководств по TQM.
    • Компании - члены CQM предложили курсы мастерства для представителей других компаний.
    • Были представлены возможности для расширения связей, включая поездку CEO и вице-президентов, отвечающих за развитие, в Японию, круглый стол CEO и день вице-президента по качеству.
    • Были проведены семинары Federal Express, Texas Instruments и Digital Equipment Corporation
    • Была предпринята попытка исследования системы показателей процесса для научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ
    • Было организовано много взаимных обменов среди компаний, таких как обмен практ 1000 ическими навыками или методами, а также было организовано множество курсов, которые были открыто для представителей других компаний.
    • был сверстан план на 1992 год, отправной точкой которого явился отчет о деятельности за 1991 г.

    Ключевыми аспектами CQM являются вовлечение в работу высшего руководства (компаний, а не частных лиц), акцент на открытый обмен и взаимное изучение (общепринятый язык, материалы, конкретные случаи работы) и непрерывная связь с практиками из Японии.

    Основными достижениями CQM явились передача некоторой части японской технологии TQM компаниям - членам CQM и то, что в промышленности появились люди (включая старших управляющих и CEO), которые могут преподавать TQM.

    Первый год, 1990, был годом организации. Второй год, 1991, был годом ориентации - принятия решений о том, что действительно важно сделать и начать это делать. Задачей третьего года, 1992, было - выяснить, как принимать в члены новые компании, которые будут активно, как обеспечить обслуживание расширенного количества членов, и в то же время, зависеть от структуры комитета; и как расширить штат, не ослабляя при этом интеллектуального руководства компаний.

    CQM имеет несколько долгосрочных стремлений:

    • осуществлять контроль за средствами компании за пределами Новой Англии (Калифорнии, Европе, Японии и т.д.);
    • участвовать в развитии национальной культуры качества в Соединенных Штатах;
    • расширить модель CQM (при условии, что эта модель хорошо работает);
    • разработать улучшенные передовые методы TQM , развиваясь за пределами того, что было перенято в Японии.

    Последний пункт особенно важен. CQM - компании копировали Японию, поскольку так делать было эффективно. Конечно, им приходилось адаптировать то, чему они учились в Японии, к американской культуре бизнеса. К тому же Япония продолжает развивать TQM , например, ссылаясь на тот факт, что перспективное планирование не является сильной стороной TQM. CQM - компании имеют возможность и необходимость развивать усовершенствованные методы TQM и интегрировать их с существующей практикой TQM.

    Динамика системы общественного изучения.

    Сильная потребность рынка в нововведениях обеспечивает преимущество для общественного изучения. Общенациональная инфраструктура стимулирования качества дает толчок для общественного изучения. Агент по изменениям (особенно со стороны), обладая необходимыми знаниями, престижем и необходимым чувством предназначения обеспечивают катализатор для общественного изучения. Открытость реальным случаям обеспечивает данные для общественного изучения.

    В Японии представители трех типов организаций принимают участие в системе общественного изучения. Получастные агентства, получая небольшую помощь от правительства, обеспечивают инфраструктуру. Бизнес или промышленность обеспечивают открытость реальным случаям. Агенты по изменениям приходят, главным образом, из академий. Агенты по изменениям в Японии приходят из университетов, и национальных научно-исследовательских учреждений, поскольку они традиционно имеют социальный престиж, особенно популярными университетами являются такие как Токийский университет, Токийский технологический институт, Киотский университет и другие (см. таблицу 16-2).

    В Соединенных Штатах правительство и получастные агентства обеспечивают инфраструктуру распространения качества, однако, ситуация гораздо более фрагментарная, нежели в Японии. Например, хотя департамент торговли дает свое разрешение на премию Болдриджа, большая часть усилий по оказанию помощи премии Болдриджа идет со стороны частных лиц из промышленности и консультационных компаний. По существу, премия Болдриджа является получастной организацией. Кроме того, как и в Японии, основные усилия удовлетворить потребности в инфраструктуре содействия качеству, приходятся на промышленные консорциумы. Однако, в то время как в Японии имеется только два главных консорциума (JUSE и JSA), в Соединенных Штатах множество организаций, занимающихся вопросами качества.

    Таблица 16-2. Элементы и учреждения общественного изучения 1000 в Японии и США

    Элементы изучения Учреждения в Японии Учреждения в США

    Инфраструктура содействия качеству

    Правительственные и получастные агентства (действуют сообща)

    Правительственные и получастные агентства (действуют фрагментарно)

    Открытость реальным случаям

    Промышленность ( никаких секретов в вопросах качества )

    Промышленность (часто с осторожностью относятся к обмену методами качества)

    Агенты по изменениям

    Универсальные, национальные, исследовательские учреждения (знания, престиж, чувство исполнения)

    (CEO в отставке)

     Американская промышленность становится весьма открытой для реальных случаев, но многие компании остаются весьма осторожными в вопросе об обмене методами качества.

    Нахождение внешних агентов по изменениям является нерешенной проблемой в Соединенных Штатах. Хотя университетские профессора обладают интеллектуальным престижем, многие люди в промышленности США считают, что академики потеряли связь с практикой. Американские консультанты имеют ту же самую проблему, что и японские, когда работают в качестве агентов по изменениям; их краткосрочный эгоизм иногда вступает в конфликт с долгосрочным чувством исполнения. CEO в отставке могут быть хорошими кандидатами на роль агентов по изменениям, поскольку они имеют как престиж в промышленности, так и необходимые знания, но чтобы соответствовать назначению они должны сохранить сильное чувство признания и после ухода в отставку.

    TQM требует изменений во всей организации компании. Традиционный метод эффективности перемен - сверху вниз, по приказу и под давлением управляющих высшего уровня. Большинство управляющих высшего звена могут подтвердить трудность подобного подхода. Руководители, занимающие чуть менее высокое положение, спорят насчет изменений, руководители среднего звена задерживают выполнение, а большая часть оставшегося персонала клянется, что эти изменения не смогут работать в их компании. Они стремятся продолжать делать то, что делали до сих пор. Альтернативой является внешнее влияние и внешняя способность к переменам. Система общественного изучения обеспечивает эффективную альтернативу изменениям “сверху вниз”. Современная программа содействия качеству использует региональную или национальную организацию или культуру качества, чтобы оказать внешнее влияние на процесс перемен.

    Внешнее влияние начинает проникать и в США. Премия Болдриджа пробудила интерес к качеству в тысячах американских компаниях. Некоторые компании оказывают давление на своих поставщиков, чтобы те особое внимание уделяли качеству. Например, Motorola спросила своих поставщиков когда они будут готовы к подаче заявлений на премию Болдриджа. Компания Globe Metallurgical, которая завоевала премию Болдриджа в 1990 г., частично мотивировала это своим желанием добиться первой позиции в рейтинге качества Форда. Подобно этому, Wallace Company, которая завоевала премию Болдриджа в 1990 г. Искала пути удовлетворения требований, предъявляемых к качеству Hoechst Celanese, которая в свою очередь пыталась удовлетворить требования Форда, предъявляемые к качеству.

    Распространение рассказов о передовом опыте является другим примером внешнего влияния. Когда рабочие из одной компании видят, что рабочие в другой компании эффективно используют методологии усовершенствования, они начинают думать о применении этих методов в своей компании. Управляющий будет более восприимчив к TQM , если все другие компании, на которые он мог работать, также внедряют TQM. Молодые инженеры не будут отрицательно относится к применению основных методов качества, если их университеты требовали по окончании, совершенного владения этими методами.

    Существует множество способов проявления подобных внешних сил в вопросе о качестве, как показано на рисунке 16-4. Если необходимо, чтобы TQM получил распростране 6d3 ние во всем обществе, то для компании - учредителя недостаточно просто требовать TQM и обучать ему свои дочерние компании, или для крупных заказчиков требовать TQM и обучать ему своих поставщиков. Более того, TQM представляет собой сложный набор знаний и практических навыков, поэтому явно недостаточно только одного канала распространения. Региональная и национальная инфраструктура требует наличия нескольких каналов.

    И в самом деле, рис. 16-4 подразумевает 135 видов каналов распространения (это книга стандартов для высшего руководства является одним из примеров). Все элементы в каждом из направлений представляют собой возможности для общественного распространения в промышленности, регионе или нации.

    Рис. 16-4. Многочисленные каналы для распространения TQM.


  • Рейтинг@Mail.ru Rambler's Top100