Управление бизнесом
Маркетин
R&D
GLP
GCP
Проектирование (GEP)


GMP по разделам:
Персонал

Документация

Контроль качества
Аутсорсинговая деятельность
Самоинспекция
Логистика
GSP
GDP
GAMP
GPP
GACP
Терминология GMP
Экологический менеджмент
Forum
Ссылки
О проекте

Для содержимого этой страницы требуется более новая версия Adobe Flash Player.

Получить проигрыватель Adobe Flash Player




Тотальное управление качеством

Оглавление


Глава 12.Медленное, постепенное внедрение.

Введение

Обсуждение первоначальных этапов, описанных в 10-й главе, затронуло тему о том, как мобилизовать всех и каждого в компании, чтобы внедрить систему TQM. В главе 11, мы, это очевидно, несколько уклонились и детально рассмотрели элементы инфраструктуры, потому что эмпирически, компании, лидирующие в области системы TQM, имеют тенденцию внедрять систему через постепенное выделение того или иного элемента инфраструктуры. Если более точно сформулировать это высказывание, эти компании расставляют элементы инфраструктуры в такой последовательности, чтобы они отражали очередность постепенного внедрения, которое признается типичным.

Шожи Шиба и Maсанобу Aбe создали общее описание постепенного внедрения системы TQM, которое было сделано на основе исследования работы кружков качества японских компаний, а также на основе документационного материала презентаций компаний, которые стали призерами премии Деминга начиная с 1982-1988 г.г. Сотрудники ЦУК обнаружили такую же последовательность и у американских компаний, которые им удалось посетить. К тому же, описание Шибы соответствует опытному описанию процесса внедрения системы TQM на таких американских фирмах как Juran, Corning Glass и других. На рисунке 12-1 представлены 7 элементов инфраструктуры, разделенные на три самые типичные фазы постепенного внедрения системы TQM.

Ориентация. Когда происходит знакомство с TQM, необходимо установить цели и создать новые организационные структуры. Расскажите всему персоналу компании что такое система TQM и для чего ее нужно внедрить (цифра 1 на рисунке). Затем создайте новые функциональные единицы (отделы), которые будут заниматься планированием и поддержкой TQM. Эти отделы должны быть созданы в рамках традиционных структур.(2)

Наделение полномочиями. Вы должны организовать центр, который бы начал осуществлять этот проект, стать его приводным ремнем. Сотрудникам этих отделов необходимо дать инструменты и средства для практической работы над проектом (3) и поощрять их стремление и усилия по использованию данных средств, а также их вовлеченность в процесс качественного улучшения (4). А также необходимо осуществлять поддержку проекта через распространение рассказов о передовом опыте (5).

Выравнивание.Когда процесс TQM уже запущен и движется поступательно вперед, тогда необходимы силы, направляющие мероприятия, чтобы синхронизировать и привести к единому знаменателю деловые цели компании и ориентиры TQM, а также всю работу компании (6 и 7).

Эти три фазы не следует проводить в строгой очередности: сначала 1, потом две других. Конечно, следует начинать с фазы ориентации и двигаться в сторону второй фазы наделения полномочиями. Однако, вы не можете ждать, когда вторая фаза полностью завершится, чтобы начать межфункциональное и межведомственное выравнивание. Таким образом, вам придется двигаться вперед и назад по всем трем фазам, продвигаясь вперед в рамках какой-нибудь фазы по необходимости, поддерживая тем самым мероприятия идущие в двух других. На это может уйти от четырех до пяти лет. Процесс внедрения системы TQM всегда занимает период в несколько лет на не которых этапах, которые отличаются от компании к компании. Лучше избегать чересчур простого процесса внедрения 0-1 год.

Это слишком легко говорить, что в одном месте система TQM действует, а в другом нет. Более точным определением будет на какой фазе постепенного внедрения находится та ли иная компания. Далее мы более детально рассмотрим каждую из фаз.

Фаза ориентации

В фазе ориентации главными аспектами являются определение целей и задач а также организационная установка. Необходимые мероприятия, требуемые для выполн 1000 ения данной задачи следующие: обучение старших менеджеров, обучение менеджеров среднего звена и их руководство. Эффективные цели подразумевают собой решение скрытых проблем, либо актуальных на данный момент трудностей, что в свою очередь подразумевает требование старших менеджеров о предоставлении им информации, убедительных фактов. Motorola и Xerox ставят себе задачи добиваться ориентиров своих конкурентов. Corning ставит себе задачу дать достаточный ответ своим конкурентам, которые потеснили позиции компании в области качества продукции, цены, тем самым захватив часть рынка, некогда принадлежавшего Corning. Начальство Motorola дало зеленый свет частым и регулярным визитам на компанию ее клиентов.

Рис. 12-1. Три обычные фазы внедрения TQM

Старшие менеджеры должны изучать систему TQM в более широком объеме, нежели те, которые находятся в их подчинении, для того, чтобы составить и осуществить программу TQM в масштабе всей компании. Старшие управляющие Motorola обучаются на много дольше чем менеджеры среднего звена. Florida Power & Light начала проявлять свой интерес к системе TQM с чистых визитов старших менеджеров на компанию Kansa Electvic в Японию. (В главе 16 дается более подробная информация как перенимать опыт других компаний.)

Фаза ориентации имеет своей неотъемлемой частью исследовательскую работу в области TQM и эксперимент. Билл Смит - вице-президент самой крупной дочерней фирмы компании Motorola Comunicution Products, сказал: "Мы перепробовали все, но что нам помогло так это шесть сигм (ориентация на практически бездефектное производство)!" Это обычное дело для менеджеров среднего звена, работающих в сфере предпринимательства, проводить мероприятия по улучшению небольшого масштаба, из которых компания может извлечь положительный опыт в плане: какие средства работают, а какие нет. Большие компании могут перенимать успешный опыт своих структурных подразделений как это случилось в IBM с ее филиалом в Ротчестере, штат Минессота, когда этот филиал получил премию Болдриджа за проведение операции под названием AS/400.

Ролью обучения старшего руководящего звена в фазе ориентации мотивирован порядок изложения в этой книге. Первый этап успешного внедрения TQM - это всегда знания основного материала, идей улучшения качества, плюс основных понятий об организационных структурах, призванных осуществлять поддержку проекта. Эти аспекты были затронуты в первой части книги. Существуют тысячи вариантов стратегии постепенного внедрения. Но без знаний этих вариантов и того как их можно подогнать под свою культуру, возможности, нужды и специфику организации, кажется бессмысленным обсуждать идею постепенного внедрения.

В то время как проходят фазы ориентации, другие элементы инфраструктуры проводятся неформально старшими менеджерами среди своих подчиненных. Обучение и подготовка персонала должна быть сопряжена с посещением и общением обучаемых с их коллегами в других компаниях, имеющих на вооружении систему TQM. Элемент структуры - продвижение, так же должен быть обсуждаем один на один наряду с распространением рассказов о передовом опыте. Поощрение и награды - это личное удовлетворение людей и их высокая оценка проекта. Диагностика и контроль скорей всего будут состоять из неформальной оценки знаний: знаем ли мы достаточно, чтобы суметь создать эффективную программу в масштабе всей компании на основе PDCA (планирование, действие, проверка, исполнение)?

Фаза наделения полномочиями

Эта фаза отмечена началом подготовки и обучения, а также продвижением проекта по всей компании с четким намерением вовлечь каждого сотрудника и работника. Эта фаза обычно начинается, когда обучение идет поступательно в направлении от менеджеров к их подчиненным, когда люди заканчивают курсы инструкторов и сами переходят к активному обучению, и когда начинается широкомасштабная кампания по популяризации передового опыта других компаний. Фаза наделения полномочиями тогда работает, когда подготовка идет как цепная реакция, когда успех порождает 1000 успех. Это можно назвать лавинообразной моделью (см.рис.12-2). Имея систему популяризации историй о передовом опыте, вы должны доносить до каждого детальный метод, с помощью которого рабочие достигают качественного улучшения - это и есть ключ к созданию лавины.

И, наоборот, любая стратегия, при которой ограниченная группа людей тратит деньги и усилия, чтобы научить и вовлечь огромную организацию может называться "сизифовой моделью" постепенного внедрения, названной так по имени мифического героя Сизифа , обреченного вечно толкать в гору огромный камень. (см.рис.12-3) Пример такой стратегии следующий: нанимать инструкторов со стороны, либо посылать всех менеджеров на курс вне своей компании. Это дорогостоящие стратегии, которые не приносят желаемого успеха.

Рис 12-2. Лавинообразная модель внедрения TQM.

Рис 12-3. Сизифова модель внедрения TQM.

Фаза наделения полномочиями - это период, когда новые идеи и опытное их приложение в сфере TQM распространяется по всей организации. Во время действия второй фазы, мероприятия фазы ориентации такие же как выбор целей и задач, организационные установки просто меняют свой характер и в тоже время они распространяются по всей компании. Работа по достижению целей развертывается одновременно с тем, когда менеджеры начинают уяснять для себя как их обязанности и работа способствуют достижению целей компании. Цели компании становятся объектом внимания усилий, направленных на распространение идей TQM, как посредством обычного общения между сотрудниками компании, так и посредством вопросов "почему", задаваемых по курсу TQM.

Цели компании так же могут быть запечатлены, внесены в учебные программы, которые содержат в себе наряду с этим выбор методов и то как эти методы преподаются слушателям данных курсов. Например, 7-этапный курс по улучшению качества может быть направлен на достижение специфических целей компании, таких как: сокращение цикла времени (периода времени от получения заказа до его производства), либо сокращение брака.

Организационная структура, следящая за развитием проекта TQM, также все больше охватывает компанию в ходе фазы наделения полномочиями. В подразделениях компании, ее дочерних предприятиях создаются отделы качества и комитеты содействия TQM. Начальную подготовку проходят сотрудники отделов качества, консультанты и инструктора. Эти три задачи могут выполняться одними и теми же людьми. Так же межфункциональные мероприятия начинают проходить на более регулярной основе.

Во время работы второй фазы, мероприятия относящиеся к фазе номер три (выравнивание): награды и поощрения, контроль и диагностика имеют место все в нарастающем масштабе. Во время фазы выравнивания желательно придавать надлежащий статус наградам и поощрениям наряду с распространением рассказов и историй о передовом опыте в области качества.

Фаза выравнивания

Переход к фазе выравнивания трудно точно определить. Однако существует ряд общих тем. Некоторые формы мероприятий за качественное улучшение прошли повсеместно по всей компании. С вездесущностью стандартных методов решения проблем, становится возможным вводить цикл PDCA во всеобщий процесс планирования производства, что означает применение управления компанией по методу Хошина ( это будет рассмотрено в 14 и 15 главах). Это также время усиления элементов контроля и диагностики в инфраструктуре.

Добившись первых результатов от внедрения TQM, дальнейшее улучшение происходит в более тесных рамках усилий отдельных людей или групп и методов, применяемых ими соответственно, для достижения качественного улучшения. Поэтому награды, поощрения, общественное признание могут иметь более надежное отражение индивидуальных или командных заслуг, что заставляет других сотрудников стараться добиться того же самого. Это время усиления элемента награды и поощрения в инфраструктуре. В течение данной фазы меняется фокус TQM.

В предыдущей фазе доминирующее значение имело добавление 1000 большего количества систем, проведение мероприятий, в фазе выравнивания фокус меняется в сторону интеграции, стандартизации и традиционализации. Мы это еще увидим, метод управления по Хошину может быть представлен себе как усилие менеджеров, управляющих интеграцией индивидуальных и командных усилий по достижению качественного улучшения во всей компании, посредством достижения последовательных целей, сводя к минимуму непоследовательность в выборе средств ( дополнительные затраты ) с помощью тщательного планирования. Планирование расходов и контроль с помощью измерения - это стандартные процессы, используемые менеджерами, чтобы выполнить проект по улучшению качества. Интеграция и стандартизация используются в качестве объединенных усилий среди различных процессов. Например, метод управления по Хошину, может представить информацию о рынках сбыта продукции компании P&D. Florida Power & Light даже соединила медицинское обслуживание с системой TQM; каждое посещение медсестры или врача на заводе по медицинским проблемам, которые так или иначе связаны с работой, является материалом для создания и истории о передовом опыте с целью улучшить факторы здоровья или безопасности, затронутые в данной истории. Даже в корпорации средних размеров, всегда существует масса возможностей для объединения усилий среди различных процессов. Как нам сказал один управляющий заводом компании FPL:"TQM - это уже не нечто отдельное, отвлеченное понятие; система TQM - это то, как мы сейчас ведем свои дела".

Последняя тема - это традицонализация. Имея опыт работы с системой TQM за несколько лет, компании обычно улучшают методы своей работы (зачастую таким образом, каким еще было невозможно ранее). Компании создают уникальные способы ведения своих дел, используя систему TQM. Так книга господина Акао по управлению по системе Хошина и функциональное развертывание проекта по TQM создают различные варианты применения идей качественного улучшения. Компании могут приуменьшать значение некоторых инструментов из 7-этапного курса, а также добавлять другие.

Развитие параллельной организации

Форма организации меняется с продвижением вперед фаз внедрения TQM. Компания начинает свою работу с обычной формальной организации как это показано на рис.12-4.

Рис 12-4. Обычная формальная организация.

Далее компания продвигается вперед к намеченным целям, к тому желательному образу компании, какой ей хочется стать через несколько лет, применяя цикл улучшения PDCA (планирование, действие, проверка, исполнение), как это показано на рис.12-5.

Рис 12-5. Использование цикла качественного улучшения для создания нового стандарта.

Этот цикл мероприятий, направленных на достижение качественного улучшения, применим к условной компании или, другими словами, формальной организации в двух вариантах.

В первом варианте мероприятия проходят в рамках функциональных групп на каждом уровне в компании (см.рис.12-6).

Во втором варианте цикл мероприятий проходит в межфункциональном виде для улучшения межфункциональной структуры. Это выражается в форме улучшения работы организации, которая является как бы параллельной структурой формальной организации работы в компании, как это показано на рис. 12-7.

Рис 12-6.Применение цикла качественного улучшения внутри функциональных групп.

Формальная организация развивается для контроля за процессом ежедневной работы компании. Таким же образом и параллельная организация требуется для поддержки мероприятий по качественному улучшению. Постоянная структура комитета содействия внедрения качества может осуществлять параллельную работу той работе, которая выполняется в компании ежедневно, как это имеет место в Florida Power & Light. Таким образом , могут быть постоянные межфункциональные комитеты, осуществляющие руководство долгосрочных программ, направленных на снижение себестоимости продукции, улучшения ка a5e чества товара, поставки и т.д.

Рис 12-6.Применение цикла качественного улучшения внутри функциональных групп.

Самые разные компании используют этот подход. Один из интересных экспериментов, это установление компанией IBM всемирной постоянной собственности (владения) посредством 14 комитетов, каждый комитет создавался для определенного фундаментального процесса в бизнесе. Во всех случаях эти постоянные структуры являются инициаторами работы для отдельных людей и целых рабочих групп.

Важно иметь параллельную структуру, чтобы проводить мероприятие по качественному улучшению. Ежедневная организация труда, показанная в виде схемы в левой части рис.12-7 скованна, не обладает гибкостью ввиду производственных установок и давления со стороны условий производства. Вследствие этого она обречена производить качественные мероприятия в сжатые сроки. Такая организация труда порождает проблемы для внедрения качественного улучшения. Параллельные структуры, призванные провести качественные улучшения, также как и команды улучшения качества, отдел качества, комитет содействия качественного улучшения обладают достаточной гибкостью делать то, что необходимо делать, чтобы качественное улучшение стало постоянным процессом. Параллельные структуры, проводящие мероприятия в сфере качественного улучшения, создают новый опыт работы, стандарты для иерархической организации ежедневного труда.

Параллельные структуры также создают и разрабатывают нормы поведения и практику для самих себя. Эти элементы отличаются от тех, которые существуют в обычной повседневной организации труда, хотя одни и те же люди участвуют в этих двух процессах. Таблица 12-1 суммирует эти идеи.


Рейтинг@Mail.ru Rambler's Top100