Управление бизнесом
Маркетин
R&D
GLP
GCP
Проектирование (GEP)


GMP по разделам:
Персонал

Документация

Контроль качества
Аутсорсинговая деятельность
Самоинспекция
Логистика
GSP
GDP
GAMP
GPP
GACP
Терминология GMP
Экологический менеджмент
Forum
Ссылки
О проекте

Для содержимого этой страницы требуется более новая версия Adobe Flash Player.

Получить проигрыватель Adobe Flash Player




Тотальное управление качеством

Оглавление


Глава 10. Cтратегии внедрения TQM

1.Стратегии внедрения TQM

  • Вовлечение СЕО
  • Исследование на конкретном примере: вовлечение СЕО в Терадайне
  • Рассмотрение конкретных случаев: компании проводимые СЕО
  • Установите личный контакт
  • Привлекайте внимание и пробудите энтузиазм используя убеждение
  • Руководите, подавая собственный пример
  • Слушайте людей, работайте в бригадах, раскройтесь
2.Примерные стратегии внедрения TQM
  • Рассмотрение конкретного примера:
  • стратегия внедрения TQM, использованная в компании Терадайн
3.Стратегия BBN по внедрению TQM
  • Стратегия BBN по внедрению TQM
  • Стратегия внедрения TQM в компании Диджитая
  • Примечания

TQM -массовое движение -оно стремится привлечь в компанию каждого. Но TQM одновременно и новое явление для большинства компаний и поэтому трудно понять, что надо сделать, чтобы мобилизировать каждого. Необходима мобилизирующая стратегия. Эффективная стратегия должна иметь 3 части: вовлеченность управляющих высшего ранга (в дальнейшем СЕО), политика введения (внедрения) и организационная инфраструктура. Первые две части -тема этой главы; последняя -11 главы.

Вовлечение СЕО

Самым важным аспектом мобилизирующей стратегии является вовлечение СЕО ( рис. 10-1). Успешное внедрение TQM в Японии, Европе и США начиналось с вовлечения высшего руководящего состава. Дальнейшие разделы главы попытаются разъяснить понятие “вовлечения.”

Следующим важным критерием является отсутствие сильного сопротивления со стороны рабочих (например, сопротивление профсоюзов). Но оно может быть постепенно уменьшено стремлением СЕО завоевать доверие и попыткой объединиться в задаче внедрения TQM.

Среднее административное звено и высшее руководство компании могут попытаться внедрить TQM без вовлеченности СЕО, но продолжительный успех при таком подходе зависит от степени понимания качества в обществе, компании, организации. Достаточно высокие знания о TQM могут привести к отсутствию СЕО. Знания, которыми обладают компании, описанные в главе 16, позволили им узнать о TQM от других компаний. Иногда такой подход срабатывает в Японии, но поскольку эти знания сейчас слабые в Европе и США, то вряд ли TQM будет иметь успех без сильного руководства СЕО за пределами Японии.

Рис. 10-1 Важность вовлечения СЕО при внедрении TQM

Вполне возможно, что руководитель предприятия или филиала создает островок с TQM, при условии, что, он сам будет СЕО на нем. В таком случае, руководитель должен контролировать работу этого участка с TQM и не допускать вмешательства тех, кто отрицает работу TQM. Однако, когда инициатор создания TQM переходит на другую работу или изучает, то чаще всего такие островки с TQM исчезают.

Компания не должна торопиться с введением TQM, если со стороны СЕО нет достаточной мотивации. Без СЕО возникает возможность неблагоприятного исхода, и если компания потерпит неудачу, успех маловероятен. Неудача в самом начале порождает убеждение в компании, что TQM не работает, а это затрудняет попытку попробовать снова.

Шон Шиба собрал данные по Японии показывающие, что если СЕО участвует во внедрении кружков контроля за качеством, то поочереди могут вовлекаться дополнительно уровни руководства и рабочих.2 СЕО могут привлекать и высшее руководство, и людей участвующих в подробном планировании внедрения QC кружков. Если СЕО сможет увлечь вышеупомянутые уровни, тогда можно будет убедить и среднее административное звено. В конечном итоге, среднее административное звено и те, кто участвует в планировании, привлекают рабочих из мастерских (цехов) и отдельных желающих. Это может быть названо теорией “домино” (рис.10-2).

Рис. 10-2. Теория внедрения “домино.”

Данные подтверждающие теорию “домино” показаны на рис. 10-3. Шиба сравнивал уровень создания QC кружков на различных уровнях компании в разных компаниях. Затем он разделил компании на группы, учитывая насколько активно были привлечены СЕО.

В Японии, многие компании являются дочерними компаниями своих материнских компаний, и последние оказывают на первые давление в вопросе внедрения QC кружков. Если степень вовлеченности СЕО очень велика, то люди, участвующие в планировании внедрения QC кружков, могут быть очень эффективными и другие функции (такие как участие руководства, образование) могут быть тоже высокими. Если же уровень вовлеченности СЕО низкий, можно попытаться внедрить QC кружки (нижняя кривая), но работа по качеству останется слабой.

Опыт показывает, что степень вовлеченности СЕО оказывает влияние на работу по совершенствованию качества в компании. Что означает вовлечение СЕО или высшего руководства? В компаниях мирового уровня, которые мы посетили, это означает всеобщее участие в TQM, как это показано в таблице 10-1. Эта таблица дает характеристику и неудачным случаям. Обратите внимание, что просто утверждение или поручение (что является общепринятой практикой руководства) не срабатывали.

Мы привели практические примеры, показывающие необходимость лидерства СЕО в TQM. Но для этого есть и теоретические основания. Во-первых, как отмечают и военные, и политики бизнеса, ведения войны не два фронта труднее, чем на один. Расщепление внимания и ресурсов СЕО происходит труднее, чем их собирание. Гораздо труднее одновременно проводить компании по снижению цен, повсеместному соблюдению стандартов, более быстрому проектированию и т.д., чем руководить компанией по качеству, которая включает в себя все это. Во-вторых, поскольку гениальность -явление резкое, то руководителям необходим стиль руководства, который зависит скорее от заметного участия и четкой формулировки ценностей и стратегии, нежели от одной только силы личности. TQM создало много стандартных возможностей для вовлечения СЕО: начиная с визитов в компании с TQM до их участия в планировании и управлении, руководстве корпоративным комитетом по качеству, постановке целей, сначала посещении самими, а затем и обучении других на курсах, анализе работы по совершенствованию в конкретных случаях, и президентском аудите (проявке хозяйственной деятельности).

Следующим вопросом является -что побуждает СЕО возглавлять руководство? Здесь два мотивирующих фактора. Первый -это обучение. В большей степени оно осуществляется извне компании. Примерами внешних источников служат семинары, давление со стороны материнской компании, общение с другими СЕО и личный опыт. Личный опыт оказывает большое влияние.

Рис. 10-3 Вовлечение СЕО: эффект “домино”.

Таблица 10-1. Деятельность СЕО в успешных и неудачных случаях

Вид деятельности

Деятельность СЕО в неудачных случаях

Деятельность СЕО в успешных случаях

Решение внедрить TQM

Утвердить решение

Принять решение

Планирование (Р)

Назначить ответственных

Начать планирование по внедрению

Выполнение (D)

   

Проверка ©

Оценить результаты

Оценить процесс/результаты

Работа(A)

 

Начать следующий этап

СЕО компании Xerox изучал Фуджи Xerox. Маршалл Мак Дональд из Флорида Пауер энд Лайт изучал Компанию Канзай Электрик. Как показывают исследования Шибы, по крайней мере в Европе, только 20% информации, которая побуждает СЕО внедрить TQM поступает извне компании.

Однако обучение недостаточно. Обучение лишь создает ин 1000 терес к TQM. Необходим другой пусковой механизм. И им является -второй мотивирующий фактор для СЕО -опасение, или кризис: возросшие цены, уменьшение заинтересованности рабочих, сокращение сбыта или доли на рынке (рынок настоятельно требует перемен), или даже банкротство.

Нельзя сказать, что сам по себе кризис -это мотивирующий фактор. Что такое кризис понятно каждому. Но иногда бывает так, что меры по предотвращению его принимаются слишком поздно. Задача СЕО -увидеть скрытые (возможные) кризисы, когда другие работники компании их еще не увидели. Приблизительно в половине скрытых кризисов. СЕО должно уметь вовремя заметить возможность возникновение кризиса и обратить на это внимание компании.

Пример компании Xerox, хотя и приводился часто, имеет тенденцию повториться:

“В 1980 году мы с ужасом обнаружили, что продажная цена маленьких Японских машин соответствовала их себестоимости,” говорит Кирнс, СЕО. “Мы искусственно поддерживали цену на одном уровне. Когда мы думали, что мы уже достигли или практически приблизились к нужному уровню, на деле оказалось иначе.” Кирнс начал обращать больше внимание на Фуджи Xerox, своего японского партнера. В этой компании было уже тотальное управление качеством и этот пример стал для Xerox Корпорейшен моделью для подражания.7

Кирнс стал пользоваться информацией о темпах усовершенствования машин, данными о ценах, и если годовая прибыль оказалась низкой, это указывало на скрытый кризис и было толчком для создания больших и длительных перемен в компании.

Исследование на конкретном примере: вовлечение СЕО в Терадайне

Алекс д’Арбелофф, СЕО Терадайн, одной из Компаний Центра Управления Качеством, приводит пример вовлечения СЕО при введении в компании TQM.

Тарадайн, которая разрабатывает и продает электронное испытательное оборудование, имеет шесть филиалов, где в каждом работает по 30 руководителей отделов. На начальном этапе введения TQM, д’Арбелофф лично встретился со 180 руководителями 6 подразделений, разделив их на 12-15 групп. (Полное описание стратегии внедрения TQM в Тарадайне дано дальше). В августе 1990 г., перед тем как поговорить с каждой группой, он послал каждому руководителю видеокассету под названием “Готовясь к 90-м.” На ней д’Арбелофф записал свои размышления о внедрении TQM в Тарадайне.

На видеокассете д’Арбелофф выступает без пиджака и выглядит неофициально. Образ, знакомый всем руководителям компаний -инженер, основатель компании и заботливый коллега. Он начинает свой рассказ с того, что компания получила заказ от нового заказчика. Ниже мы приводим пересказанную версию обращения д’Арбелоффа к менеджерам своей компании.

Я сказал заказчику что-то по поводу того, что нам приятно иметь таких клиентов, на что тот ответил, что вопрос не в том, что они станут новыми клиентами, а в том, что должен появиться новый Терадайн - Терадайн, желающий удовлетворить заказчиков. Терадайн меняется и заказчики видят это. Однако заказчикам нужно время, чтобы увидеть эти изменения; и пока они не заметят перемены, для клиента этой перемены не существует.

Компания Терадайн была и будет хорошим предприятием. Однако за последние 5 лет ее рост замедлился. Это явилось результатом спада деловой активности, высокого курса доллара и завоеванием Японией большей доли на рынке. Компания Терадайн должна улучшить свою работу и я объясню как мы можем это сделать.

Я предлагаю, что наш рынок вырастет за следующее десятилетие, а наше предприятие достигнет мирового уровня и будет очень конкурентноспособным. Мы должны найти путь к победе. У нас есть конкуренты, но одновременно мы многое теряем сотрудничая с малоизвестными компаниями. Нам надо больше принимать заказы, чтобы развить наши программы и удовлетворить ваши потребности. Этого можно достичь засчет роста нашей индустрии, но мы можем принимать заказы и от наших конкурентов. Нам необходимо использовать любой способ чтобы стать лучше во всем что мы делаем, чтобы у заказчика не возникло сомнения, что он имеет дело с нужной компанией. Мы должны быть лучше во всем -управлении, продажах, разработках и т. 1000 д.

Я изучал метод, который мы частично использовали и который дал эффективные результаты. Я много потратил времени на его изучение. Этот метод -TQM. Я не готовлю вас сейчас для работы при TQM. Я просто рассказывал вам, что мы думаем и почему TQM направлено на удовлетворение потребностей каждого. TQM -это упорная, непрерывная, ведущая к совершенствованию работа каждого в компании, направленная на то чтобы понять, удовлетворить и превзойти ожидания заказчиков. TQM -это не просто программа управления качеством. Это другой способ руководства. Я посетил Японию, я думал, что их культура отличается от нашей, но сейчас я понимаю, что это лишь служило мне оправданием. Хорошие японские компании нашли новый и лучший путь к руководству. В США мы считаем, что если я этого не ломал, то не мне это и чинить “и придаем большое значение руководству, осуществляемому выборочным способом.” У японцев есть определенные ими самими способы, процессы; они их потом постоянно совершенствуют. При TQM приоритеты устанавливаются в зависимости от того, что надо изменить. В культуре компании Терадайн много хорошего:

  1. У нас есть связи.
  2. Мы честны: и с заказчиком, и с другом. За нас говорят наши дела.
  3. Мы уважаем людей.
  4. Люди принимают участие в решениях (и иногда приходят к согласию).
  5. Мы неформальная компания; чтобы выполнить работу нам не нужна долгая и сложная процедура формальностей.
  6. Мы основываемся на реальных ценностях: что мы сделаем чтобы удовлетворить заказчика; для нас важнее настоящее дело нежели формальности и механика бизнеса.
  7. Что нам надо изменить? Мы должны привести в дейстмие 4 вещи. И каждый должен быть вовлечен во все четыре.

1.Работа -это процесс

Я приведу вам пример когда коммерческий директор и торговые агенты желающие улучшить систему обмена информацией, проводили по понедельникам собрания в 8 часов утра. На первое собрание пришли 3 человека, но никто не был готов. Проведя большую работу, в следующий понедельник пришли все, но опять никто не был готов. Всю следующую неделю они работали над тем, чтобы все подготовились, но собрание не прошло по-деловому (не было хорошо спланировано). На следующей неделе был выделен 1 час на информацию по ситуации с общими продажами и 1 час на два финансовых отчета. Через неделю коммерческий директор составил список того, что надо обсудить по поводу этих финансовых отчетов. И так далее. Через 6 месяцев постоянно совершенствование процесса, собрания у них стали проходить гораздо эффективнее.

2.Управление с помощью фактов

Мы должны иметь реальные данные; здесь весьма уместно говорить об управлении статистическим процессом. Неэффективный способ -это управление, где присутствуют фразы “Мне кажется,” ”Я думаю.” Например, японский рынок тестеров плат -это лишь небольшая часть американского рынка. Почему? Мы никогда не занимались этими фактами. Другой пример: с 1980 по 1985 г. количество отгруженных тестеров составило 4% от количества отгружен полупроводников; с 1985 года составило 2%. Почему? Никто этого не знает. Это важно для нас?

3.Бригадная работа

Обычно мы восхваляем людей, которые берут на себя терпящие крах проекты, но мы не ценим группы, которые выполняют большую работу и при этом “не морщатся.” Отношение должно перемениться, надо признавать и вознаграждать такие коллективы.

4.Больше обучения(подготовки)

Наше обучение недостаточно. Например, в Texas Instruments предлагается подготовка в 15000 часов в год. Мы на много уступаем им в этом. Потому то, что было сказано:

  • Контроль -хорошее дело
  • Мы должны во многом совершенствоваться чтобы все, что мы делаем, сделать хорошо
  • TQM -это метод, который превратит 90-ые годы в самую увлекательное десятилетие за всю историю компании.
  • Нам надо одержать победу ради своей компании и ради электронной промышленности. Для этого наступило лучшее время!

Рассмотрение конкретных случаев: компании проводимые СЕО

В США компании проводимые СЕО -это типичный подход к вовлечению С 1000 ЕО и лидерству в TQM. Джеймс Хьютон из компании Корнинг сказал:
Для меня говорить о необходимости тотального качества (28000 человек в 19 странах) означает “громко кричать” об этом все время. Члены комитета управления говорят об этом постоянно, тоже самое делают и руководители. Вы должны иметь желание путешествовать, идти и разговаривать с людьми. Вы не можете говорить или показывать необходимость этого на видеокассете или в письменном виде все время. Вы должны верить в это.”

Исследования компаний, проводимых СЕО в Корнинге, Федерал Экспресс, Флорида Пауэр Энд Лайт, Глоуб Металлургикал, Милликен, Моторола, Уоллейс и Xerox (среди них 6 победителей награды Болдриджа и один победитель приза Деминга) раскрыли следующую общую структуру, показанную на рис. 10-4 и 7 общих элементов компаний, проводимых СЕО.

Рис. 10-4 Общая структура компаний проводимых СЕО

Установите личный контакт

Президент или СЕО должен проводить проверки и посещения различных участков. Для этого необходим личный контакт; от 10 до 20% времени должно быть затрачено на это. Джеймс Хьюстон из компании Корнинг совершает 40-50 поездок в год в места, где располагаются подразделения этой компании. Такие визиты занимают весь день и включают в себя собрания с дискуссиями и обед. В 1990 году Хьютон сделал 35-40 выступлений за пределами компании, из которых более 50% были на тему качества. Дэвид Лютер, вице-президент по вопросам качества выступил с 37 сообщениями на тему. В компании Милликен, руководители Роджер Милликен и Том Мэлоун посетили все двухдневные собрания.

Привлекайте внимание и пробудите энтузиазм используя убеждение.

Символизм и фольклор могут стать значительным инструментом в руках руководителей. Боб Галвин из компании Моторолла установил процедуру при которой развития качества рассматривалось до финансовых результатов на ежемесячных собраниях высшего руководства. После обсуждения качества, Галвин обычно покидал помещение чтобы продемонстрировать свое убеждение в том, что финансовые результаты зависят от совершенствование качества. Джеймс Хьюстон из Корнинга одобрил решение руководителя одного из предприятий выбросить бесперспективные телевизионные трубки стоимостью в тысячи долларов, нежели получить отказ от заказчика. В 1981 году Роджер Милликен выступая на конференции менеджеров, поднял правую руку и попросил их дать слово научиться слушать и признавать, что руководство -это сложное дело. Джон и Уоллейс из компании Уоллейс посетили каждое из 51обучающих занятий.

Руководите, подавая собственный пример

В компании Милликен, Роджер Миллике и Том Молоун сообщили, что им приходилось работать до 10 часов вечера изучая проекты экпериментов. Арден Симмс и Кен Лич из фирмы Глоуб Металлургическая работали над проблемой качества все рождественские каникулы. Девид Кирнс из Xerox сначала сам получил образование по TQM, а затем обучил этому высшее административное руководство. Галвин из Моторолы отправил своих руководящих работников на месяц к заказчикам для изучения их интересов.

Слушайте людей, работайте в бригадах, раскройтесь

Методы типа международной бригады и метод Кавакита Джиры, используемые при TQM, помогают руководителям освободиться от традиционных отношений с рабочими. В компании Флорида Пауэр энд Лайт, руководящие работники изучили их слушать. В Xerox, Дэвид Кирнс основал бригадный Xerox. В компании Милликен, Том Малоун убрал четвертую стену в своем кабинете -“структурное изменение.” Хьютон из Корнинга говорит:
“Все должно начаться наверху; от этого никуда не денешься. Если высшее руководство не предано делу качества, то ничего не сработает. Я слышал о многих компаниях, где все было только на словах, где не было никаких обязательств и работники не доводили дело до конца. Они не обращали на это никакого внимания. Наряду с давлением “сверху,” должно быть давление “снизу,” со стороны “народа.” Если “верх” посвятит себя этому делу, то люди “внизу” будут преланы ему тоже. Они скажут: “Где вы были парни всю мою жизнь? Мы з 1000 наем как нодо работать. Дайте нам инструменты и мы справимся с этим...” Как только на себя взяли обязательство “наверху” и “внизу;” возникает задача, чтобы к делу подключилось среднее звено. На это потребуется много усилий. В конечном итоге к делу должна подключиться вся организация.”

Повторяйтесь, и используйте все существующие каналы, связи

В компании Корнинг, Джеймс Хьютон активно рассыпал сообщения через все имеющиеся каналы -докладные записки служащим, речи, газеты, видеокассеты с новой для компании информацией, учебные кассеты.

Работайте со средним административный звеном

TQM -трудно для высшего руководства, но это трудная задача и для среднего административного звена. Обучайте бригадной работе. Теория соединяется с практикой на уровне среднего руководящего персонала. Откровенность -это не просто хороший принцип -это основное правило успеха TQM. Удаление одной из четырех стен в компании Милликен было направлено на руководителей среднего звена. Слава говорит Хьютон из компании Корнинга:
Труднее всего оказать влияние на руководителей среднего административного звена, так как это означало бы очень значительные перемены. Вместо того, чтобы говорить “сделай это, сделай то,” их функция теперь напоминает терерь тренеров (инструкторов), они теперь часть коллектива, они должны слушать своих рабочих в том, как что-то можно сделать лучше. Это отнимает у них какое-то преимущество руководителей и им трудно с этим примириться. Это трудно для тех, кто делад одно и тоже в течении 3 лет, а теперь ему говорят: “Вы все еще начальник, но вы уже другой начальник.”13

А вот история услышанная в компании Глоуб Металлургическая:
Когда пришло время дать возможность рабочим использовать статистические средства, камнем преткновения был средний руководящий персонал. Лич говорил: “Доктор Деминг назвал бы 85% проблеммы -среднее руководство. Они уже знают как делать силиконовый метал и им не нужны ни управление статистическими процессами, ни Доктор Деминг, ни привлечение работников, ни тому подобное.” Кроме этого, существовали враждебные отношения между руководителями и рабочими, о которых заявила в Беверли организация ”Юнайтид Стилворкерс.” Возвращаясь в прошлое, Лич называет сопротивление среднего руководства “самым сложным мостом, который им пришлось перейти.”14

Дайте каждому образование

Образование рождает язык для общения снизу-вверх и сверху вниз. Мощную систему образования Кирнса из Xerox можно считать самым большим свиделельством его преданности делу. Моторола тратит на образование своих 100000 работников ежегодно 50 млн. Доллоров. Глоуб Металлургическая дала образование каждому работнику по управлению статистическими процессами и выдала калькуляторы.

Рассмотрение конкретного примера:
стратегия внедрения TQM, использованная в компании Терадайн

“Внедрение” здесь употребляется в узком смысле; как этап, который наступает после того как высшее руководство получит первый опыт из первоначальных экспериментальных проектов по совершенствованию, когда поставлена цель, учреждены управление и организация. Внедрение наступает перед началом широкомасштабного обучения навыкам совершенствования. Ниже приведен пример стратегии внедрения TQM в компании Терадайн.

До 1985 года индустрия производства автоматического испытательного оборудования, область в которой работает Терадайн, развивалась хорошо и компания развивалась. Системы этой компании имели все основания к дальнейшему росту.

У компании были программы по качеству и раньше. Она подготовила приблизительно 2000 человек пр программам Кросби, работники Терадайна имели знания по управлению статестическими процессами, а одно из подразделений компании ежеквартально имела день “бездефектных поставок.” Эти программы продолжались до 1989 года, и помогла в совершенствовании качества. Однако, в течении этого времени СЕО Алекс д’Арбелофф был скорее наблюдателем и помощником, чем активным учасником программ качества. В течение некоторого времени он содействовал этим программам. Пред 1000 седатель совета директоров компании Проктер энд Гэмбл Эдвин Арц, имеющий большой опыт в совершенствовании качества, стал членом совета директоров Терадайна и сделал многое для введения TQM. Подобно многим СЕО в эллектронном бизнесе, д’Арбелофф часто ездил в Японию и имел возможность воочию убедиться в результатах TQM. Он также был знаком с Реем Статой, СЕО Аналог Дивайзис, которые уже намеревались внедрить TQM.

Но в 1990 году Терадайн столкнулся с кризисом. Индустрия этой компании переживала избыточную производственную мошность, сложности в целевой конкуренции, конкуренции за сбыт продукции и услуг. Сама компания не развивалась, имела затянувшиеся проблеммы с прибыльностью и столкнулась с географическим перемещенем своего рынка: почти 50% заказчиков сейчас были из Азии.

Основная стратегия внедрения TQM в Терадайне заключалась в привлечении как можно юольшего числа людей. СЕО привлек и разгованивал сначала с семью членами комитета по управлению (рис. 10-5). Их целью было обучить комитет и нацелить его на введение TQM, намеченное на июль 1990 года.

Все эти руководители прочитали и обсудили одновременно и в том же порядке 6 книг. Книгами были:

  • Scherkenbach, The Deming Route to Quality (“Путь Деминга к качеству”)
  • Deming, Out of the Criss (“Выход из кризиса”)
  • Ишикава, What is TQC? The Japaness Way (“Что такое тотальное управление качеством?” Японский вариант.”)
  • Mizino, Compani-wide Total Qality Control (“TQM на всех уровнях компании”)
  • Jupan, Jupan on Leadeeership for Total Qality (“Джурси об управлении при тотальном качестве”)
  • Crosby Quality without Tears (“Качество без слез”)

    Рис. 10-5. Прогрессирующие вовлечения руководства и работников

    Когда в компании узнали, что руководители читают эти линии, все захотели прочитать их тоже. Многие прочитали по крайней мере три из них.

    Управляющие посетили также три семинара -четырехдневный семинар Деминга, однодневный семинар в Тексэс Инструменте, и однодневный семинар, который провели работники Америкен Саплайер Институт прямо в компании Терадайн.

    В результате обучения руководители Терадайна пришли к выводу, что они будут использовать новый метод руководства, основанный на 3-х принципах:

  • процесс вместо работы “от случая к случаю”;
  • постоянное совершенствование вместо того, “если не сломалось, значит не надо ремонтировать”;
  • удовлетворение потребностей заказчика вместо предложения, что мы знаем, что заказчику надо.

    У компании есть книга под названием “Ценности компании Терадайн”, которая отражает “культуру” компании.

    Руководители решили, что при TQM эта культура должна измениться по 4-м основным направлениям:

  • Поскольку у нас все еще возникает необходимость быстро реагировать на кризисные ситуации, то мы будем двигаться к организации и управлению нашей работой как процессом, будь эта продажа, услуги, разработки или заказы.
  • В наших решениях мы будем исходить из фактов и уходить от реактивного и инстинктивного управления, где решения основаны на “Я думаю” или “Мне кажется”.
  • Мы будем строить нашу работу так, чтобы развивать и использовать работу в бригадах (коллективе) и вознаграждать не отдельного работника, а всю бригаду.
  • Обучение будет играть большую роль в управлении бизнесом.

    Пришло время поговорить со следующими 180 руководителями. В период с 22 августа по 6 сентября Терадайн провел СЕО компанию. Компания спланировала 6 заседаний, которые включали по два двухчасовых собрания со 180 руководителями среднего звена, которые вел СЕО Алекс д’Арбелофф.

    Компания была тщательно спланирована:

    1. Чтобы быть на собрании подготовленными, людям давали домашнее задание. Людей приглашали письмом и просили смотреть видео, читать старые книги о ценностях компании, предварительно подумать о новых и быть готовым выступить на собрании.
    2. Цикл PDCA запускался в ход после группы собраний. Руководители Терадайна стремились добиться обратной связи в результате анализа слабых сторон собрания 1000 (у каждого участника было 2 бирки (карточки): одна -содержала информацию о том, что вы узнали, а вторая -недостатки; (рис. 10-6). Например, некоторые недостатки о которых сообщалось были:
    3. повестка/цели -отсутствие структуры
    4. участие -не выступали
    5. отсутствие плана внедрения

    После первого собрания руководители принимали меры по устранению недостатков. Например, они:

  • начинали собрание с объяснения его цели
  • составляли хорошо спланированную повестку дня
  • предлагали высказаться тем, что еще не выступал
  • убрали видео камеру, которая подавляла желание высказаться

    Рис. 10-6. Обратная связь по устранению недостатков после проведения собрания.

    После собраний от 4 до 6 руководителей снова занялись совершенствованием, обратив свое внимание на более поздние недостатки, т. к. они уже справились с более ранними.

    1. Они спланировали распространение TQM от 180 руководителей до всех работников. Каждого руководителя попросили встретиться со своими непосредственными подчиненными и послать Алексу д’Арбелоффу письменный отчет об этой встрече. Целью таких встреч было объяснить, что будет правильно, если они изменят культуру компании и они это сделают.
    2. В Терадайне решили, что и комитет требует параллельной организационной структуры. Совет по качеству компании представляет собой тоже, что и комитет по управлению. Пока совет по качеству и комитет по управлению имеют одних и тех же членов, повестки дня для двух параллельных организаций будут очень различаться.
    3. Совет по качеству отдает приоритет качеству и контролирует выполнение повестки по качеству. Например, он имеет дело с вопросами внедрения TQM (обучением и развертыванием) и вопросами совершенствования. Существует еще и малый отдел TQM ( 2 менеджера и 1 директор-распорядитель). Каждое подразделение имеет подобную структуру, со своим советом по качеству и отделом TQM ( с одним человеком занятым полный или неполный рабочий день, как показано на рис. 10-7).
    4. Д ‘Арбелофф решил, что для компании Терадайн TQM состоит из 7 этапов плюс модель на сбыт. Эти этапы реализуются бригадами совершенствования качества, которые ставят перед собой 3 цели: увеличение доли на рынке, сокращение стоимости и временного цикла (рис. 10-8). Бизнес план каждого подразделения тоже нацелен на достижение этих 3-х задач.

    У компании есть программа как довести эту информацию до 4300 человек. Программа предполагает собрания для всех работников и разработку брошюры по TQM. Брошюра включит в себя следующие моменты:

    • объяснить почему выбран метод TQM
    • работа измениться с внедрением TQM
    • примеры из практики -это основа модели на сбыт
    • объяснить модель на сбыт персоналу

    Рис 10-7 Организация системы контроля за качеством в компании Терадайн

    Примечание: рынок- M
    стоимость-MC2
    цикл- cycle

    Рис. 10-8. Цели компании Терадайн в 1991 году и первые шаги по внедрению TQM

    Представитель компании Проктер энд Гэмбл снала скептически относился к заинтересованности Терадайна TQM. Сейчас у Терадайна от 200 до 400 бригад по совершенствованию качества. А д’Арбелофф сам весьма активно занимается этой работой.
    Подводя итог можно сказать, что стратегия компании Терадайн включает 3 фазы:

  • согласие среди 42 руководителей высшего административного звена
  • компанию, проведенную СЕО для того чтобы убедить в этом деле 180 руководителей среднего уровня
  • стратегию чтобы убедиться 4300 работников компании

    Чтобы довести идею до такого количества людей на различных уровнях компании, нужна система и структура. Необходимо управление. Если бы в компании было всего 42 человека, то потребовалась лишь связь между ними. При 4300 рабочих нужна стратегия.
    Через несколько месяцев за первоначальной компанией последовала обширная подготовка по 7 этапам и 7 механизмам контр 1000 оля за качеством для бригад уже сформированных и начавших свою работу. Компания Терадайн воспользовалась и этим, хотя высшее руководство уже получило подготовку по 7 механизмам управления, планированию и изучению интересов потребителя. При существующей системе создания бригад по совершенствованию качества, оценке качества и урегулировании жалоб заказчика, применить 7 этапов контроля за качеством было вполне достаточно для начального образования. Эта стратегия отличается по некоторым моментам от ниже приведенного примера, но смысл остается неизменным.

    Стратегия BBN по внедрению TQM

    Другая компания Центра Управления Качеством, Бай Беранек энд Ньюмен (BBN), применила стратегию отличную от стратегии Терадайна. Подобно д’Арбелоффу, СЕО компании BBN, Стив Леви столкнулся с кризисом и узнал что-то об опыте японцев в TQM и все это убедило его в необходимости внедрить эту систему в BBN.

    В отличии от Терадайна, у BBN не было ни положительного ни отрицательного опыта TQM. В результате проведения исследования по заключаемым контрактам в области компьютеров и коммуникации, BBN открыла несколько подразделений компании в целях превращения в источник прибыли результатов исследования. В течение многих лет общепринятая американская система управления и практика найма очень способных людей успешно развивались, но в 1989 и 1990 годах результат оказался противоположным.

    На протяжении 9 месяцев СЕО компания BBN, главный операционный директор компании, ее вице-президент по финансовым вопросам и президенты филиалов изучали TQM и применение некоторых механизмов TQM на начальном этапе. Они посещали шестидневный курс по TQM для руководителей высшего уровня, предложенные Центром Управления Качеством. Эти курсы объединили их и дали общее представление о TQM. Поскольку слабой стороной культуры компании является вниманием к потребностям заказчика, то компания BBN сначала внедрить принципы “внимания на заказчика” и стала осуществлять программу изучения интересов заказчика высшем руководством, описанную в 7 главе. Анализ результатов полученных в ходе выполнения этой программы показал, что необходимо возвести в законные рамки следующее:

  • изучение интересов заказчика и сосредоточение внимания компании на этих интересах;
  • осведомленность о некачественном товаре доставленном заказчику и работа по сокращению производства некачественного товара;
  • методология производства товара на основе действующих одновременно проектно-конструктивных работах, работе отдела по анализу готовой продукции и процессе анализа способа производства.

    BBN создала межфункциональные бригады чтобы спланировать эту работу. Как и в Терадайне, в компании BBN решили, что основной интерес к качеству должен исходить от руководителей высшего уровня. В BBN эквивалентом комитета по управлению и совета по качеству стал Комитет по Качеству и Политике контроля за качеством (PAQC), состоящий из 10 человек. Эта организация осуществляет основную политику и определяет основные вопросы, связанные с качеством. А более многочисленная группа (куда входят еще пять руководителей высшего уровня) решает вопросы, связанные с производством. BBN также организовал группу работников, названную Комитетом Компании по качеству, (куда вошли руководители подразделений компании и Отдела Подготовки Образования -всего 10 человек). Задачей Комитета по Качеству является - помочь высшему административному звену и руководителям подразделений, спланировать и внедрить TQM, координировать работу по TQM и распространять информацию по всей компании. Рис. 10-9, показывает эту систему связей.

    По результатам анализа проведенного PAQC и другими высшими руководителями, Комитетом по Качеству написал брошюру “TQM” в компании “BBN”, которую распространили всем 2350 работникам. Вручение брошюры сопровождалось официальной презентацией, проводимой 50-60 руководителями высшего уровня, которые получили подготовку как проводить презентации и отвечать на типичные вопросы коллектива по TQM. Через 3 месяца такой подготовки каждый руководитель высшего уровня провел такую презентацию для каждого ра 1000 ботника BBN. Обсуждались вопросы и ответы предыдущих презентаций. Все это финансировал PAQC. Эти ответы служили руководством при подготовке к следующим презентациям.

    Итак, подход BBN не включая компанию СЕО, хотя СЕР и руководил внедрением TQM. До некоторой степени подход BBN носит характер приростного образования: сначала 9 руководителей высшего уровня, потом следующие 50 руководителей, а потом уже подача материала всему коллективу. Все президенты и вице-президенты компании (и большинство руководителей этого ранга подразделений компании) прошли шестидневные курсы. На местах проводились подробные курсы. По мере обретения опыта и способностей к обучению, стали практиковаться курсы по изучению интересов заказчика. Сейчас BBN завершает этот период приростного образования.

    Стратегия внедрения TQM в компании Диджитая

    Примеры описанные выше касаются компаний, где работает несколько тысяч человек. Для компаний численностью десятки тысяч и 100000 человек -вопрос TQM решается иначе. Большие компании слишком разнообразны, а “войска” слишком отдалены от высшего руководства чтобы полностью следовать стандарту, форме; практике внедрения TQM сверху вниз. Вместо этого, преуспевшие в этом вопросе компании разрабатывают ряд стратегий и предоставляют полную свободу действий подразделениям. Корнинг обучает единой модели TQM: каждый получает знание по 4 принципам, 6 стратегиям и 10 способам деятельности; но то как будет осуществлено внедрение - решать подразделением. Таким же образом Моторолла определяет общую цель, но не настаивает на одинаковом способе решения задачи. Xerox ввел за общее правило разработку ориентиров передового опыта, но (хотя бы первоначально) постановку цели оставил более свободной. В то время как компании Терадайн и BBN могут планировать как передать информацию и знания от СЕО нескольким тысяч работникам; большие компании организованы так, будто они представляют собой несколько компаний, где в каждой работает по несколько тысяч человек. Большим и средним компаниям, подобно Диджитал, нужна внутренняя организация типа Центра Управления Качеством чтобы делиться с компанией опытом и ресурсами.

    Диджитал член Центра Управления Качеством и в 1990 году там насчитывалось 100000 человек. Следовательно, работе этой компании должны быть характерны 4 основных элемента:

  • Модель TQM, которая точно включает огромное разнообразие методов;
  • Весьма централизованные курсы и внутренние консультанты для обучения TQM;
  • Достаточно интенсивная сеть обмена информацией, куда входят электронные информационные табло/аппаратура обмена сообщениями; регулярные собрания тех, кто ведет занятия по качеству (приблизительно 20 человек); проходящие весь день “формулы качества”, на которых происходит обмен результатами между различными группами компании и многочисленными консорциумами.
  • Акцент делает на основной первоначальный курс “Путеводитель TQM”, основанный на работе Джурана, который подробно описывает этапы внедрения TQM, не обращая внимания на выбранные методы.

    Внедрение TQM в Диджитая не печаталось с компании СЕО. Организационная структура и традиции управления этой компании противоречит этапу. Если посмотреть на рис. 10-1, то станет ясно, что Диджатая выбрал средний путь, полагаясь в развитии и распространении культуры качества на среднее административное звено и высшее руководство. Компании помогло, что у нее долгая традиция приоритета качеству. Ниже мы приводим политику качества, заложенную основателем Диджатая и ее СЕО, Кеном Олсеном, много лет назад. Но до сих пор она остается в силе. “Рост -не основная наша цель. Наша цель -быть организацией качества и выполнять качественную работу, что означает, что мы будем гордиться ей и через много лет. Когда мы достигнем качества, мы достигнем и роста.”

    Компания Диджитая всегда стремилась к объединению с другими компаниями чтобы стать частью большей культуры качества. Для примера, Диджитая -первый член Центра Управления Качеством и член консорциума вместе с другими “Fortune 500” компании.

    Важные аспекты внедрения TQM в Диджатае были 792 взяты из работы по TQM в этих больших компаниях (например: разработка ориентиров передового опыта -из Xerox, и 6 сигм -из Моторолы) рис.10-10.

    Рис. 10-10 Стратегия внедрения TQM в компании Диджитая

    Примечания

    1. Шоджи Шиба, “Мои наблюдения за системой развития качества менеджмента в Европейских странах”, Тезисы 6-го Европейского Семинара по вопросам Образования и обучения, 1988.
    2. Сейджи Коджима, “Анализ факторов, сдерживающих внедрение действия “кругов качества”, звания Магистра, Программа развития менеджмента и науки, Университет Тцукуба, Япония, 1989.
    3. Схема основана на трехлетних изучениях выполнения процесса, который более подробно описан в книге Шиба “Мои наблюдения за системой развития качества менеджмента”.
    4. Например, смотри Уорен Бенис и Берт Нанас, Руководители (Нью-Йорк: Harper & Row, 1985), Другая работа, Давид А. Надлер и Майкл Л. Тушман, “Харизматический лидер: Руководство”.

  • Рейтинг@Mail.ru Rambler's Top100