Плюсы и минусы качества, управляемого заказчиком

Томас ФОСТЕР

Для того, чтобы
обеспечить высокое качество продукции
и услуг, компании должны
выработать подходы, направленные на большее понимание и связь
с заказчиками.
Один из таких подходов,
называемый «качество,
управляемое заказчиком»,
является ключом
к успешному повышению
качества. Вместе с тем
само по себе заявление
о том, что качество
определяется заказчиком,
еще не гарантирует
удовлетворения заказчика.

Существует два способа управления качеством на основе учета мнения заказчика. Один из них получил название «реагирующее качество», другой — «планируемое качество». Реагирующее (пассивное) качество, управляемое заказчиком (reactive customer-driven quality — RCDQ), это ответ (реакция) на требования заказчика после их появления. Планируемое (активное) качество, напротив, предупреждает и предваряет эти требования и является методом, направленным на удовлетворение потребностей заказчика до их появления.

Казалось бы, ясно, что для активного управления качеством необходимо стратегическое планирование качества, однако многие считают, что этот процесс отделен от процесса стратегического планирования. Даже в модели Национальной премии по качеству Малкольма Болдриджа вместо названия категории «стратегическое планирование качества» используют название «стратегическое планирование». Когда кто-нибудь пытается критиковать модель премии за исключение слова «качество» из этого критерия, Курт Рейманн из Совета по премии говорит: «Главный упор в модели премии сделан на то, чтобы… рассматривать качество продукции и услуг, а также качество управления как основные составляющие конкурентоспособности компании… и ограничить применение узкого взгляда на эти составляющие со стороны некоторых профессионалов в области качества».

В отличие от активного управления качеством упор на реагирующее качество может отрицательно сказаться на конкурентоспособности компании, поскольку такой подход заставляет ее действовать пассивно. Проявляться это может по-разному: дискомфортом среди сотрудников компании из-за ухудшения качества предоставляемых ею услуг; потерей объемов продаж из-за перемещения заказчиков к конкурентам; снижением рейтинга у заказчика, несмотря на самые энергичные усилия для повышения степени их удовлетворенности.

Компании, базирующиеся на методе RCDQ, действуют строго в соответствии с требованиями заказчика. Но при этом механизм обратной связи изначально ориентирован на реакцию заказчика лишь после возникновения требований. Такие компании не владеют предвидением, не могут предсказать изменений в потребностях заказчика. Деятельность же конкурентов не ограничивается только ответом на появившийся спрос.

Характерный пример подхода RCDQ демонстрируют поставщики военной техники, например, фирма «McDonnell Douglas". В течение многих лет эта компания полностью удовлетворяла своих заказчиков, поскольку все дополнительные затраты, связанные с перепроизводством, переделкой, излишними отходами, задержками в поставках и т.п., лежали на Министерстве обороны США. Но в 80-е годы МО, установив новые, более высокие стандарты на качество, сократило расходы. У "McDonnell Douglas" появились большие трудности, что повлекло за собой сокращение персонала и серьезную реструктуризацию компании.

Преследование
движущихся целей

В динамично развивающейся среде потребности заказчика постоянно меняются. Например, поставщики комплектующих для автомобильной промышленности обнаружили, что компании-производители автомобилей стали предъявлять более строгие требования к качеству и стоимости заказываемых изделий.

На рис. 1 показана модель RCDQ. Модель отражает динамику процесса, в котором требования заказчика со временем постоянно растут. Качество (в широком смысле этого слова) объединяет различные определения, относящиеся как к качеству разработки изделия, так и к качеству, основанному на подтверждении соответствия.

Отметим, что в данной модели возрастают не только требования заказчика. Качество поставщика также постоянно улучшается.

Обратившись к началу процесса (к моменту времени 0), видим, что здесь качество поставщика удовлетворяет заказчика. Следовательно, у поставщика появляется соответствующий контракт на поставку.

В период времени от 0 до t деятельность поставщика продолжает устраивать заказчика и соответствует его ожиданиям. Если в этот период компания действует строго в соответствии с RCDQ, то заказчик удовлетворен. Сама компания-поставщик также находится в состоянии удовлетворения и даже самодовольства (область между двумя этими линиями так и названа — областью самодовольства). Но подобное состояние — полная противоположность тому, что необходимо для конкурентоспособности.

В период времени от t до T, несмотря на продолжающийся рост качества, деятельность поставщика уже не оправдывает ожиданий заказчика, поскольку требования последнего растут быстрее. В итоге и заказчик, и поставщик уже не удовлетворены, что на рис. 1 отражено как зона неудовлетворенности. И тогда поставщик либо внедрит у себя новшества в области качества и сможет вновь удовлетворить заказчика, либо он его потеряет.

Приведенная модель демонстрирует опасность метода RCDQ.

Попытки организации удовлетворить ожидания заказчика вообще сродни преследованию движущейся мишени. Как только ваши конкуренты повысили качество и конкуренция возросла, заказчик тут же потребует и от вас более высокого уровня качества продукции или услуг.

Поставщики среднего уровня находятся позади цели, а поставщики мирового класса — впереди. И, несмотря на то, что поставщик, применяющий RCDQ, действительно хотел бы обеспечить высокий уровень своих услуг, сама реактивная природа методологии RCDQ является причиной того, что такой поставщик все больше и больше отстает от движущейся цели.

Изучение поставщиков
в автомобильной промышленности

Результаты состояния дел у производителей комплектующих для автомобильной промышленности убедительно показали необходимость активного (планируемого) подхода к управлению качеством на основе требований заказчика.

Для исследований была выбрана компания — поставщик отдельных деталей и узлов для Большой Тройки автомобильных компаний ("Форд", "Дженерал Моторс" и "Крайслер" — Прим. пер.), а также для зарубежных изготовителей автомобилей. Название компании и производимую ею продукцию не будем указывать.

Организационно компания состояла из штаб-квартиры, нескольких филиалов и ряда заводов, расположенных на западе США. Для исследования были выбраны пять заводов компании.

На каждом заводе в дополнение к централизованной подготовке кадров в области качества был свой менеджер качества, группа контролеров и подразделение входного контроля. Отношения между центральным руководством и руководителями заводов в целом были тесные и доверительные, хотя взгляды заводских менеджеров на улучшение качества были более прагматичны и менее концептуально ориентированы (по их собственной оценке), чем у руководителей из штаб-квартиры.

Что было обнаружено
в области качества

Для того, чтобы лучше представить себе подход компании к стратегическому планированию и планированию качества, были взяты интервью у президента компании, менеджера по финансам, генерального менеджера качества, менеджера по улучшениям, менеджера по обеспечению качества и у пяти менеджеров по качеству заводов.

Как выяснилось, процедуры контроля и подходы к улучшению качества, а также методы подготовки персонала на всех заводах были аналогичными. Все менеджеры отметили, что повышение качества связано с возрастающим влиянием заказчиков. Основные усилия в области качества состояли в попытке обеспечить реализацию разработанных под давлением заказчиков программ улучшения качества.

Каждый из руководителей заявил, что вплоть до последнего времени здесь не применяли процесс стратегического планирования для улучшения качества. Решения, связанные с качеством, по своей природе были тактическими; они были скорее направлены на разработку локальных решений как реакции на проблемы, чем на выработку скоординированных стратегических усилий. Централизованное подразделение по обеспечению качества представляло собой лишь инструмент для распространения однообразного применения подходов в области качества на заводах.

Существующие
программы качества

Статистический контроль качества был внедрен в компании в 1980 г. (рис. 2).

В 1984 г. была сделана попытка внедрить технологию структурированного решения проблем, которую начали осваивать с помощью отдела подготовки кадров и кружков качества. Вскоре менеджеры по качеству на заводах установили, что кружки качества на местах толком не работают, и на второй год их существования поддержка кружков была прекращена.

Однако менеджеры по качеству из штаб-квартиры были другого мнения: они воспринимали кружки качества как необходимость. В 1989 г. кружки качества были восстановлены и действовали в течение шести месяцев.

В середине 80-х годов на заводах появились специальные ящики для подачи предложений. Заводские менеджеры качества определили, что 80% всех обоснованных предложений были внедрены. В целом таковыми было признано только 50% всех поступивших предложений, таким образом, общий уровень внедрения составил 40%. Исследование подтвердило, что система подачи предложений остается на заводах эффективным приемом.

В 1990 г. была внедрена фордовская система качественной деятельности (Ford Quality Operating System – Ford QOS), которая, по существу, представляет собой программу проверки качества поставщиков. Компания сконцентрировала основные усилия на процедурах и на соответствии качественным показателям. После этого она была оценена на соответствие этим требованиям с помощью методики фордовского анализа.

В июне 1991 г. была внедрена программа "Дженерал Моторс" «Цели для достижения превосходства», аналогичная системе Ford QOS. Следствием внедрения этих двух программ стало принятие в компании показателей оценки движения в сторону превосходства. Эти показатели давали руководству количественную информацию относительно прогресса в области качества в различных областях деятельности.

Отметим, что сами по себе указанные программы "Дженерал Моторс" и "Форд" были разработаны еще в конце 80-х годов. Но в тот период объемы продаж в обеих компаниях возрастали, и это создавало у поставщиков комплектующих ощущение, что заказчики удовлетворены. По этой причине программа и система Ford QOS в исследуемой компании не внедрялись вплоть до 1990 г., когда это стало жизненно необходимым.

Компания все еще не одобрила стандарты ИСО 9000 по причине неопределенного отношения к ним Большой Тройки. Вместе с тем, после принятия в конце 1995 г. QS-9000 основные требования заказчиков вновь возросли.

Ощущения и факты

Интервьюирование выявило почти единодушное мнение руководителей о том, что качество на заводах в течение последних лет ухудшалось. Это мнение разделяли и сотрудники компании. При опросе 137 сотрудников ожидание заказчиков было оценено значением 6,7 (по 7-балльной шкале), тогда как оценка своей деятельности в области качества составила 5,4. Вместе с тем фактическое качество в течение последних пяти лет возрастало в среднем на 4% в год (рис. 3).

Чтобы показать динамику метода RCDQ, на диаграмму рассеивания результатов соответствия требованиям к качеству были нанесены линии распределения ожиданий заказчика и интегральной деятельности поставщика по обеспечению соответствия. Верхняя линия представляет собой фактические данные компании по соответствию и показывает, как происходили улучшения в самой компании. Нижняя линия показывает рост ожиданий заказчика.

Как видно из рис. 3, только после 1991 г. появилась область неудовлетворенности (см. рис. 1) Но вместе с тем именно это обстоятельство помогает объяснить появление отмеченного выше мнения сотрудников компании об ухудшении качества вопреки данным, показывающим, что степень соответствия в этот же период времени в компании повышалась. Более того, рис. 3 также показывает, что, несмотря на дальнейшее повышение качества деятельности, ощущение того, что с качеством не все в порядке, может и далее возрастать, если расхождение между деятельностью компании и ожиданиями заказчика будет углубляться.

Степень соответствия продукции требованиям качества на каждом заводе подверглась расчету на основе анализа данных выходного контроля за последние пять лет. Эти данные содержали в себе информацию о результатах контроля, критические характеристики, подвергшиеся контролю, число проверенных и забракованных изделий. Статистически коэффициент соответствия определялся по формуле:

где:

C_jkm — степень соответствия продукции m-го завода требованиям качества в j-м месяце k-го года;

I — число контрольных действия, проведенных в j-м месяце k- го года;

R_i — число забракованных изделий в ходе I-го контрольного действия;

i — число изделий, подвергшихся контролю в ходе контрольного действия.

Следует отметить, что коэффициенты соответствия, получаемые по этой формуле, не являются точным показателем соответствия требованиям качества. Они — лишь оценка, основанная на данных окончательного контроля, без учета качества проекта, степени удовлетворенности заказчика или степени соответствия в ходе изготовления. Вместе с тем объем выборочного контроля, на котором основаны эти статистические данные, позволяет говорить о достаточно высокой степени их достоверности.

Парадокс здесь заключается в том, что количественные показатели качества (данные о степени соответствия по результатам выходного контроля) увеличивались, но при этом ощущение плохого качества внутри компании и неудовлетворенность заказчика также возрастали. Рис. 1 показывает, что требования заказчика возрастали быстрее темпа улучшения деятельности компании.

Заметим, что вначале все инициативы, предпринятые компанией (Ford QOS, GM Targets for Excellence, а затем и QS-9000), рассматривались лишь в порядке дискуссии. Компания вела себя так, как будто все еще продолжала находиться в области самодовольства (самолюбования). В конце концов, обе программы ("Форда" и "Дженерал Моторс") стали востребованными, и компания их внедрила. Но это произошло лишь тогда, когда компания перешла из области самолюбования в область неудовлетворенности заказчика. В результате, к моменту, когда эти программы получили в компании свой полновесный статус, ожидания заказчика уже были выше уровня деятельности компании.

Приведенный пример демонстрирует негативное влияние подобной практики, несмотря на то, что компания всегда поддерживала у себя деятельность по непрерывному улучшению, включая статистический контроль качества, командную работу, структурированный подход к решению проблем. Внедренные же в последние годы широкомасштабные инициативы стали результатом прямого давления заказчика.

Важно помнить, что эта компания была прибыльной и развивающейся. Однако применяемые здесь подходы в отношении качества были основаны на реактивной модели, построенной на «реакции на заказчика». Отсюда ощущение плохого качества как в самой компании, так и у ее заказчиков. Продолжение этой тенденции взамен использования для качества модели активного планирования привело бы компанию к риску вообще потерять все свои связи с заказчиком.

Предвидеть изменения потребностей заказчика не всегда возможно. Но поставщик должен постоянно пытаться это сделать. Определенные возможности предоставляет изучение изменений самого рынка, открывающего новые потребности заказчика и вырабатывающего свои требования для разрешения задач, возникающих в связи с этими новыми потребностями.

Стратегическое планирование

На практике управление качеством осуществляют три силы:

качество, определяемое конкурентами. В этом случае компания внедряет инициативы в области качества как реакцию на соответствующие действия конкурентов (программы по бенчмаркингу или информация о достижениях конкурентов в области качества);

качество, определяемое заказчиком. Это означает, что поставщик действует в ответ на потребности заказчика. Планируемое качество, определяемое заказчиком, включает в себя усилия по созданию специальных ориентированных на заказчика групп или проведению специальных исследований по оценке и предсказанию возможных потребностей заказчика. В противоположность этому реактивное качество, управляемое заказчиком, приводит к появлению реакции на потребности заказчика лишь после того, когда компания попадает в область неудовлетворенности (см. рис. 1). Важно отметить: две силы (качество, определяемое конкурентами, и качество, определяемое заказчиком) обычно присутствуют в компании именно в реактивной форме, которая может быть опасной для их конкурентоспособности;

стратегическое планирование. Стратегические планы необходимы, поскольку уже более десятилетия проблемы качества напрямую связаны с высшим руководством фирм Северной Америки. Более того, всеми признано, что для успешного продвижения в области качества необходима непосредственная деятельность высшего руководства. К сожалению, в тот период не было достаточного количества литературы, которая бы ставила планирование качества на уровень стратегического планирования, скорее наоборот, большинство существующей литературы рассматривало планирование качества отдельно от стратегического планирования.

На рис. 4 представлена упрощенная модель стратегического планирования качества, объединяющая все три указанные выше силы. План по качеству интегрирован в бизнес-план. При этом общий стратегический план модели включает в себя все важные подпланы — план маркетинговых действий, стратегический производственный план, финансовую стратегию и т.д.

План по качеству должен быть интегрирован и тесно связан с общефирменной стратегией. Например, улучшение качества важно для службы маркетинга в ее борьбе за новые заказы или в действиях по обеспечению опережающей реакции на предполагаемые потребности заказчика.

При стратегическом планировании качества организация действует активным, а не пассивным (реагирующим) способом, обеспечивая лучшую координацию между различными подразделениями внутри фирмы. Кроме этого, процессы, реализующие стратегическое планирование, предполагают более качественный сбор и использование информации при планировании решений.

Сбор и анализ подобной информации аналогичны действиям по самооценке с применением модели Национальной премии М. Болдриджа и выполнению анализа текущей деятельности. Это также позволяет компании поддерживать свою деятельность как поставщика выше ожиданий заказчика и избегать попадания в область как самодовольства, так и неудовлетворенности.

Модель стратегического планирования на основе учета наиболее сильных обстоятельств

Для фирм с развитым процессом стратегического планирования последнее, как правило, осуществляется в рамках комплексной системы стратегического планирования, подобной Hoshin “catch ball”.

Системы стратегического планирования включают в себя деятельность по интегральному планированию, охватывающую всю фирму и основанную на миссии, видении и ценностях организации. Третья группа критериев в модели премии М. Болдриджа содержит в себе многие показатели, отражающие суть системы стратегического планирования, такие, как методология оценки потребностей заказчика, оценки рисков и другие приоритетные показатели конкурентоспособности и стратегии.

Для лучшего объяснения процесса стратегического планирования качества компаниям, которые сталкиваются с этим впервые, предлагается его простая модель как альтернатива полновесной комплексной системе стратегического планирования. В ней сделан акцент на выявление составляющих, связанных с качеством, а не на их содержание.

Модель стратегического планирования на основе учета наиболее сильных факторов — одна из нескольких моделей, которые могут быть использованы для демонстрации включенного в них процесса стратегического планирования качества. Эта модель выбрана по причине ее простоты, совместимости с другими моделями и широкого использования в литературе по производственному менеджменту и менеджменту качества (рис. 5).

Представленная модель особенно полезна компаниям с малым опытом стратегического планирования.

Процесс начинается с выделения 6—12 руководителей высшего уровня в отдельную группу, которая проводит оценку сильных и слабых сторон организации, внешних обстоятельств (условий) для определения положения компании на рынке. Затем группа вырабатывает альтернативные варианты стратегии, оформляет их документально и представляет руководству. Ниже кратко описан каждый шаг этого процесса.

Шаг 1. Объявление миссии компании. Высшее административное лицо представляет заявление о миссии коллективу исполнительного руководства фирмы в качестве рабочего документа, открытого для обсуждения и внесения изменений. Исполнительное руководство обсуждает миссию компании, с точки зрения качества, и включает в нее соответствующие положения и цели, относящиеся к качеству.

Шаг 2. Увязывание финансовых и нефинансовых целей. В дополнение к обсуждению и принятию финансовых целей группа обсуждает затраты на качество и документирует прямые и косвенные связи между качеством и финансовыми результатами.

Шаг 3. Определение сильных и слабых сторон. На специальных заседаниях группы происходят обсуждение, анализ и ранжирование основных причин проблем с качеством, систематических отказов, проблем коммуникации и т.п., для чего используется поименное рейтинговое голосование. Аналогичный подход применяется при анализе и ранжировании сильных сторон деятельности в области качества.

Шаг 4. Потребности производства. Для того, чтобы получить представление о допустимых размерах ресурсов, используют финансовую оценку. Одновременно оценивают, в том числе количественно, вклад повышения качества в снижение финансовых потребностей.

Шаг 5. Предстоящие программы. На этом шаге вначале анализируют находящиеся в реализации программы. При этом обсуждаются идеи по улучшению текущих программ, выявляются программы, не оправдывающие связанных с ними ожиданий. Затем оцениваются те потенциальные программы для реализации в будущем, которые могут ограничить возможности компании. Например, принятие долгосрочных обязательств по внедрению программ непрерывного улучшения может ограничить возможности при перепроектировании организации (например, затруднит реинжиниринг).

Шаг 6. Общеэкономические тенденции. Чтобы провести оценку обстоятельств, лица, ответственные за маркетинг и экономику, представляют экономические прогнозы, которые будут положены в основу стратегического плана. Среди обсуждаемых экономических показателей особое место должно быть отведено завоеванию рынка и получению соответствующей доли заказов с учетом обстоятельств, связанных с качеством.

Шаг 7. Состояние законодательной и нормативной базы. Здесь учитываются все принятые соответствующими органами документы, имеющие отношение к качеству, включая вопросы охраны окружающей среды, ответственности за продукцию, ее безопасности, а также вопросы, относящиеся к персоналу.

Шаг 8. Основные технологические силы. Обсуждаются технологические аспекты, оказывающие влияние на качество. Дискуссия должна охватить как внутрифирменные исследования и разработки, так и ставшие известными сторонние технологические разработки. Эти технологии обсуждаются с точки зрения их будущего системного влияния на многочисленные переменные, определяющие производство.

Шаг 9. Наиболее существенные возможности и опасности со стороны рынка. Для изучения этих обстоятельств создается специальная группа, ищущая ответы на вопросы: «Каковы возможности на рынке производимой или предполагаемой к освоению продукции?», «Какую роль играет качество в совокупности критериев, обеспечивающих победу в борьбе за новые заказы?», «Какие наиболее вероятные изменения могут произойти в будущем в отношении ожиданий заказчиков, связанных с качеством?».

Шаг 10. Явно выраженные намерения каждого из конкурентов. Выявляются все основные конкуренты и проводится оценка их деятельности. Необходимая информация собирается посредством бенчмаркинга организаций мирового уровня. Задача руководителей фирмы — оценить эффективные стороны деятельности и сравнить с деятельностью более сильных и более слабых по отношению к ним фирм. Это позволит выявить потенциальные возможности для повышения конкурентоспособности путем улучшения качества процессов.

Шаг 11. Выработка стратегических вариантов. Одновременно с разработкой стратегии в области финансов, маркетинга и производства, разрабатывается стратегия в области качества, основанная на выявленных сильных и слабых сторонах деятельности. Для выработки приоритетов среди мер в области качества может быть применен анализ глубины выявленных расхождений.

Результаты, полученные в ходе этих шагов, создают основу производственной стратегии, в которую интегрированы вопросы менеджмента качества. Включение менеджмента качества как одной из ключевых составляющих при формировании общей стратегии избавляет компанию от необходимости создания отдельно выделенного процесса менеджмента качества.

Стратегическое планирование качества может работать

Если компания твердо намерена превзойти растущие ожидания заказчиков, она должна планировать свои процессы. Качество, определяемое заказчиком, равно как и определяемое конкурентами, заставляет компанию реагировать на уже свершившееся.

Стратегическое планирование качества, напротив, дает возможность предсказать потребности заказчика и внедрить необходимые новшества до того, как эти потребности будут предъявлены рынку. При этом процесс стратегического планирования качества не осуществляется отдельно от других процессов стратегического планирования.

В случае разработки финансовой стратегии, стратегии маркетинга и производства не все изменения во внешних обстоятельствах могут быть предсказаны. Поэтому фирмы все еще вынуждены реагировать на изменения по мере их возникновения. Стратегическое же планирование дает возможность активно планировать деятельность компании на будущее.

В связи с признанием того, что качество играет особо важную роль в повышении конкурентоспособности организации, планирование деятельности по улучшению качества заслуживает того, чтобы им занимались на стратегическом уровне. Стратегическое планирование качества, в свою очередь, даст компании возможность развивать конкурентное преимущество в области качества и далее.

По м а т е р и а л а м статьи:

S. Thomas Foster Jr. “The Ups and Downs of Customer-Driven Quality” // Quality Progress. — Вып. 31. — № 10, октябрь 1998.

Подготовил Владимир АЛЕКСЕЕВ