Управление бизнесом
Маркетин
R&D
GLP
GCP
Проектирование (GEP)


GMP по разделам:
Персонал

Документация

Контроль качества
Аутсорсинговая деятельность
Самоинспекция
Логистика
GSP
GDP
GAMP
GPP
GACP
Терминология GMP
Экологический менеджмент
Forum
Ссылки
О проекте

Для содержимого этой страницы требуется более новая версия Adobe Flash Player.

Получить проигрыватель Adobe Flash Player




Взгляд АМЕРИКАНЦА на СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯМИ в РОССИИ

Хьюго Брайан ФЛИНТ

В течение 1998—1999 гг.
я работал в России
по заданию одной транснациональной корпорации и побывал
на многих российских предприятиях. Цель моей деятельности состояла
в налаживании взаимовыгодного сотрудничества.
Я излагаю мои наблюдения за системами управления более 20 различных предприятий.

 

Пять русских проблем

Первое, что бросается в глаза, российские предприятия не имеют обратной связи со своими потребителями. Предприятия не определили число своих потребителей и не уточнили, кто именно является их клиентом. В одном проектном институте мне сообщили, что потребителем их проектов является дирекция строящегося объекта. Хотя эта дирекция не нуждается в самом проекте, не является потребителем проекта, ей нужен уже построенный и готовый выпускать продукцию завод. Потребитель проекта — строительная организация, которая строит завод, используя проект. Этот проектный институт не знает своего потребителя. Многие заводы, на которых я был, продают свою продукцию многочисленным посредникам, не уточняя в договорах с ними всех требуемых характеристик продукции, не уточняя условий, в которых будет работать поставляемое оборудование. Незнание конечного своего потребителя трансформируется в рекламационные акты и замечания от клиентов. Значительная часть рекламаций возникает из-за отсутствия обратной связи с клиентом, из-за того, что система управления не ориентирована на потребителя.

Вторая проблема — отсутствие обратной связи с поставщиками. На многих заводах, на которых я был,
90
95% рекламаций и замечаний от потребителей вызваны низким качеством продукции поставщиков. На одном из подмосковных заводов все 100% рекламаций, поступивших за год, перенаправлены в адрес поставщиков.

На другом заводе (С.-Петербург) я наблюдал процесс создания монополиста вместо двух альтернативных поставщиков одного типа комплектующих. Завод ранее приобретал 100% продукции у одного из поставщиков, потом полностью переключился на другого поставщика, после чего первый поставщик разорился, так как поставлял более 50% своей продукции на этот питерский завод. Такой исход был неизбежен, но завод не смог этого предусмотреть, а вновь испеченный монополист после устранения конкурента стал резко поднимать цены.

Для быстрого повышения эффективности производства имеет смысл обратить особое внимание на систематическую работу с поставщиками. В российских системах управления сегодня не организована деятельность по воспитанию и селекции поставщиков. Совместная деятельность с поставщиками по снижению себестоимости их продукции быстро приводит к положительному эффекту, значительно снижает издержки. Для этого во всем мире и используют требования ИСО 9001.

Третья проблема — отсутствие обратной связи с персоналом. Информация от руководства и от рабочего об одном и том же событии отличается как небо от земли. Преграды на пути информационных потоков удивительно прочны. Абсолютно все, с кем я общался — служащие, рабочие, руководители среднего звена — говорили о недостатке служебной информации. Однако российские руководители не считают проблему неинформированности серьезной, не собираются решать ее в первую очередь.

Директор одного из московских заводов жаловался мне на неблагодарность персонала. Большая часть заводской территории между заводоуправлением, складом и проходной была по решению директора заасфальтирована, что привело к чистоте и удобству. Но работники не стали высказывать своей радости по этому поводу. Директор не подумал об информационной поддержке акции, направленной на решение проблем персонала, не знает насущных проблем сотрудников.

Четвертая проблема — в российских системах управления не четко определена ответственность менеджеров. Проходя по офисным помещениям различных предприятий, я везде замечал, что служащие часто отвлекаются на компьютерные игры, личные беседы и другие занятия. Руководители этих предприятий говорили мне, что они только что значительно сократили управленческий аппарат. Но каждое письмо, каждый факс тяжело даются этому сокращенному аппарату. Любое письмо может подготавливаться и подписываться в течение нескольких дней.

Генеральный директор так сильно загружен работой, что фактически исключен из системы управления. Он мало успевает в оперативной работе, совсем не успевает думать о стратегии предприятия. Заместители генерального директора — более свободные люди, имеют время для решения проблем, но не имеют требуемых полномочий. Ответственность российских ведущих менеджеров не определена. Ответственность за брак несут рядовые сотрудники, прежде всего производственные рабочие. Соотношение зарплаты рабочего и ведущего менеджера фантастическое — 1/20 и больше. Разрыв в доходах между заместителем директора и квалифицированным рабочим делает проблематичным повышение качества выпускаемой продукции.

Я наблюдал на нескольких заводах одну и ту же картину последствий приобретения у посредника большой партии некачественной продукции. Некачественный полуфабрикат был использован для изготовления бракованной продукции, но ответили за брак рядовые рабочие, а не коммерческий директор, по вине которого были приобретены некачественные материалы и комплектующие. Примерное соотношение ответственности рабочего к ответственности ведущего менеджера — 10/1. Такое непропорциональное соотношение ответственности к доходам делает простую управленческую работу — внедрение эффективных систем управления качеством — настоящим подвигом.

Пятая проблема — анализ эффективности систем управления производится эпизодически.

Внутренние аудиты российских систем качества проводятся там, где почти невозможно найти причины реальных несоответствий. Так как 99% причин несоответствий на российских предприятиях располагается в пространстве между функциональными подразделениями, то проведение внутренних проверок внутри этих подразделений позволяет отыскать и ликвидировать максимум 1% проблем.

Попыток изменить принципы построения организационной структуры предприятий я не видел. На многих предприятиях так и просится создание проектных групп по отдельным направлениям деятельности, но ни один руководитель, с которым я беседовал, не знал, что такое проектный стиль управления. Матрица ответственности, построенная на принципах функциональных отделов, не выполняет своей роли повышения управляемости предприятием как и внутренние аудиты систем качества. В такой матрице пропадают все нюансы взаимоотношений руководителей различных подразделений.

Реальность российских систем управления такова, что у каждого руководителя есть свое мнение по поводу того, кто отвечает за достижение тех или иных результатов, кто именно и каким образом должен анализировать эффективность системы управления.

Дублирование как принцип
русского управления

Дублирование всего, что только возможно, заметно в России везде, очевидно, как следствие милитаристской экономики. На всех российских предприятиях заметны факты дублирования некоторых операций, видны пересечения различных бизнес-процессов. Дублирование производств — бич российской экономики. Предприятия, с которыми я познакомился, имеют производства, аналоги которых есть на многих соседних с ними заводах. Литейные цехи различных предприятий одного города эксплуатируются на 10% мощности каждый. Многие российские предприятия имеют однотипные цехи печатных плат, используя их на 5% мощности. Попыток скооперироваться друг с другом и эффективно эксплуатировать одно, самое лучшее из этих многочисленных производств, я не видел. Все эти дублированные производства убыточны на всех предприятиях, но везде их сохраняют, не объясняя причин приверженности к затратным областям деятельности.

Принцип дублирования — один из основных принципов российского стиля управления. При выполнении достаточно простой работы, например, при смене ламп освещения в коридоре заводоуправления присутствуют четверо работников, хотя одного хватило бы. Очевидно, эти трое являются дублерами того рабочего, который выкручивает перегоревшую лампочку.

Народ в России
умен чрезвычайно…

Российские системы управления консервативны, принципы управления укоренились в сознании как неизменные. На одном оборонном заводе, полностью перешедшем на выпуск гражданской продукции, все свои подразделения сотрудники до сих пор называют по номерам, а не по функциональному назначению. Конфуций на вопрос одного вельможи: «Как нужно правильно управлять?» отвечал: «Надо называть вещи своими именами».

В России считают, что японская промышленность сделала свой знаменитый послевоенный рывок благодаря внедрению систем качества. А японцы сделали гораздо больше — они полностью пересмотрели свои принципы управления, в том числе внедрив управление качеством. Сегодня замедляются темпы роста японской экономики из-за того, что японские предприятия замедлили темпы пересмотра своих принципов управления. Темпы развития экономики США в течение всего ХХ века определяются постоянным процессом пересмотра американских принципов управления.

Сможет ли Россия пересмотреть свои традиционные подходы в управлении?

Только такой пересмотр приведет к подъему ее экономики.

Народ в России умен чрезвычайно. Я посетил много уникальных производств. Многие вещи в России схватывают на лету. Я наблюдал, как в московское метро люди 50 раз проходили по билету, рассчитанному на 10 поездок. Я уж не говорю о достижениях в области космоса или военной техники. Тем не менее за последние годы в России не создано эффективных систем управления. Очень мало сертифицированных систем качества по ИСО 9001, но еще меньше эффективность от этих систем качества. Я видел лишь документированные системы качества, но пока не увидел ни одной эффективной. «Документирование систем качества» любой ценой приводит к тому, что система качества неэффективна — не дает прибыли, а весь процесс внедрения «документированной системы» обречен на сопротивление персонала.

Отношение русского человека к документу и к документированию уникально. Такого отношения к документам я нигде в других странах не видел. Поражает воображение текст любого контракта, заключенного между российскими предприятиями на поставку продукции или оказание услуг. Контракты, которые я видел, удивляют даже не объемом текста, не отсутствием требований по многим параметрам, а отношением людей, как к одному из самых несущественных в бизнесе документов.

Постскриптум публикатора

Этот свой отчет о командировке в Россию дружески расположенный ко мне Хью, с которым мы за время его пребывания у нас выпили немало виски, показал перед самым своим отъездом. "Знаешь, Саша, — сказал он, глядя мне пристально в глаза, — у меня нет секретов не только от командировавшей меня к вам корпорации, но и от моих друзей. Ты — один из них. Дать тебе копию отчета я не могу. Но поступи как профессионал: запомни и перескажи его для русского народа. И еще скажи ему на прощание три вещи.

Первое. Полезно делать то, что быстро даст положительные результаты.

Второе. Полезно управлять предприятием, исходя не из организационной структуры, а на основе управления процессами.

И третье. Передай русскому народу: я его люблю".

Что я и делаю посредством публикации глубокомысленных, хотя и категоричных суждений моего американского приятеля.

Александр ШЕСТАКОВ

Хьюго Брайан ФЛИНТ — консультант по управлению;

Александр Львович ШЕСТАКОВ
— ведущий эксперт
премий Правительства РФ
в области качества

 


Рейтинг@Mail.ru Rambler's Top100