Как следствие такого «искусства» — отделы маркетинга не в состоянии представить руководству требуемых данных о рынках сбыта, о доле на рынке, о конкурентах. И это мне как аудитору систем качества, а также ведущему эксперту конкурса на премии Правительства РФ в области качества доводилось наблюдать на отечественных предприятиях неоднократно. Подразделения предприятия, как правило, либо не хотят помогать новоиспеченным маркетологам, либо не знают о том, какая информация, в какой форме, когда, а главное, зачем необходима отделу маркетинга. Однако без участия других подразделений пользы от этого отдела не будет. Что, впрочем, легко можно было бы предвидеть, если использовать не «искусство», а «науку управления».

Согласно этой науке, любая организация только тогда чего-нибудь стоит, когда является единым организмом, т.е. состоит из подразделений, органично дополняющих друг друга. Сегодня российские предприятия состоят из подразделений, организованных по порядку, и самоорганизация среди них пока нереальна. Ибо недопустима.

И тут возможны два подхода. Подход № 1: организовать порядок в сложной системе и игнорировать стихийно происходящую самоорганизацию элементов этой системы. Подход № 2: изучать систему и не только предоставить ей возможность самоорганизации, но и в полной мере учитывать ее результаты при планировании. Мы, россияне, почему-то всегда выбираем первый вариант.

В российской практике управления, как и в нашем мышлении, укоренились некоторые стереотипы. Их надо выявлять и критиковать.

Вот факт: российская промышленность в целом пока не освоила международные стандарты ИСО серии 9000, морально устаревшие для многих стран. У нас в стране системы качества, отвечающие современным требованиям и реально повышающие эффективность производства, можно сосчитать по пальцам одной, максимум двух рук.

В статье на все лады будет склоняться слово «революция», так как оно, на мой взгляд, является ключевым при исследовании стереотипов, существующих в нашей управленческой практике.

Революционное мышление постоянно приводит нас к попыткам улучшать окружающую действительность совсем не тем способом, который ее действительно может улучшить, а тем, который в состоянии преобразовать существующую систему немедленно — без учета и использования ее достоинств.

Развитию и общего менеджмента, и управления качеством в России мешает господствующий стиль мышления, не дающий возможности повышать управляемость отдельных предприятий и народного хозяйства в целом.

Основные выводы статьи будут следующими:

2) бюрократические структуры ломать не надо. Их надо изучить, чтобы успеть понять, как это все работает, до того, как новые революционеры начнут активно строить лучшую жизнь и вновь вслепую воспроизводить эти структуры;

3) существующие организационные структуры предприятий и организаций надо трансформировать с помощью «науки управления», а не «искусства управления».

Наши предприятия смогут конкурировать с ведущими мировыми фирмами только после того, как пристально изучат сами себя, свой стиль управления, принципы организации своих структур.

Если после 12 лет «последней из перестроек» в России продолжают образовываться новые объединения предприятий на тех же самых принципах, что и 30, и 70, и 110 лет назад, что же тогда развалено? Развалены предыдущие объединения различных предприятий, но им на смену идут новые. На смену министерствам идут корпорации и холдинги. Развалено народное хозяйство, да, но не система управления этим хозяйством.

Революционность констатации развала, постоянно звучащей сегодня в России, — в простоте объяснения сложнейших процессов. Такое в нашей истории бывало. Применение сильных политических средств становится оправданным, если утвердить мнение о том, что предыдущие руководители все развалили. Чтобы начать революцию, необходимо утверждение о том, что все развалено, что вся система никуда не годится. Все возникшие в результате революции проблемы будут списаны на тот же развал систем управления до революции.

В.И. Ленин «Лучше меньше, да лучше»: «Дела с госаппаратом у нас до такой степени печальны, чтобы не сказать отвратительны, что мы должны сначала подумать вплотную, каким образом бороться с недостатками его, памятуя, что эти недостатки коренятся в прошлом, которое хотя перевернуто, но не изжито». — (Выделено мною. — А.Ш.)

Постараюсь, однако, показать, что развала систем управления в России не было на протяжении трех веков. Представление о том, что система развалена, а также желание раз и навсегда изжить недостатки разваленной системы возникли ровно три века назад и все эти столетия существуют бок о бок с неизменной системой. Изменяемой, но так и неизмененной.

А почему эта хорошо адаптированная система управления не реагировала в 80-е годы на директивные указания сверху и не повышала своей эффективности? Почему экономика не стала экономной даже после получения такого приказа из Политбюро ЦК КПСС?

Как отделить систему управления народным хозяйством от административно-командной системы или противопоставить одну другой? Одна система административно командует другой системой, которая, в свою очередь, пытается управлять хозяйством?

А были ли изменены требования административно-командной системы, и если были, то когда? Была ли изменена сама система? Может быть, российский государственный аппарат дожил до наших дней без коренных изменений, и то, что мы называем административно-командной системой, существует все три века? Три века эта система выставляет свои требования, а система управления хозяйством три века борется с ней, но всегда проигрывает. И премьер-министр Столыпин, и председатель колхоза Худенко, и другие наши соотечественники жизнью своей заплатили за попытки «адаптировать систему управления народным хозяйством к выставленным требованиям, к командам администрации».

Не смогла система управления народным хозяйством адаптироваться к волюнтаристским требованиям. Наверное, потому, что система управления только тогда становится эффективной, когда стремится к повышению производительности труда, снижению потерь, повышению эффективности производства при одновременном повышении качества продукции.

Руководство же нашей страны постоянно выдвигало требования иного плана. Необходимо было что-то завоевывать, потом удерживать завоеванное. Иными словами, постоянно строить «планов громадье», а потом реализовывать грандиозные проекты построения «вавилонских башен». В России система управления народным хозяйством пока представляет собой управление «народными стройками». Это управление во времена СССР действительно выполняло командные указания администрации. От Управления до Системы лежит путь, который мы и должны пройти.

Три столетия с тех самых пор российский бюрократический аппарат с его революционным сознанием всей своей деятельностью усердно и постоянно порождал революционеров и побуждал общество поддерживать революционные настроения.

Три века управление промышленностью происходит в условиях абсолютной централизации власти. И Петр, и советская власть первоочередной своей задачей считали развитие промышленности, зачастую «любой ценой», путем выполнения директивных указаний, которые не обсуждались. Советское министерство есть не что иное, как дубликат мануфактур-коллегии времен Петра I. Ни у Петра, ни у Политбюро вопросы повышения эффективности промышленных предприятий не были приоритетными.

И Петр, и советская власть не нуждались в повышении эффективности, они просто использовали существующие ресурсы, в частности, крестьянство как один из ресурсов. Не думая о повышении эффективности производства, снижаешь цену работнику, который участвует в этом производстве, до стоимости строительного материала.

Предлагаю читателю проделать мысленный эксперимент, представив себе, что на один из демидовских заводов в 1720 г. пришли представители современного нам органа по сертификации и сообщили, что есть высочайшая директива сертифицировать заводскую систему качества. На соответствие требованиям указов Его Величества Государя Императора. Грамота (сертификат) на систему будет выдана, Уложение (Руководство) по качеству будет написано, а в каждом цехе будет висеть Циркуляр (Политика) в области качества.

Сертификационный орган постарается не заметить, что попросту продал сертификат как индульгенцию. И что ни производительность труда, ни управляемость на этом заводе, как после аналогичной процедуры и на многих других предприятиях, не повысятся. Вырастут только издержки на эту безумную сертификацию.

Кто не знает о таком чувстве российского специалиста и управленца, как постоянное ожидание команды «сверху»? Этим ожиданием «заминированы» все процессы управления российскими предприятиями. Какой смысл что-то планировать, если завтра будет объявлена антиприватизация или какой-то другой курс? Неверие в возможность долговременного планирования, может быть, самое сильное чувство сегодняшних российских управленцев.

Весь мир несколько десятилетий активно перестраивает свои структуры и ориентирует их на потребителя, а мы все это время имеем «на начальство ориентированные» оргструктуры. По типу департаментов прошлого и позапрошлого веков. Может быть, поэтому так органично восстановилось слово «департамент» в современной России.

В самом деле, почему на всех предприятиях у нас одинаковые принципы управления? Без «кружков качества», без широкого применения методов групповой работы сотрудников различных подразделений: и на атомной станции, и в аудиторской фирме, и в гастрономе действуют только жестко иерархические структуры, работа ведется только по команде сверху. Единственным инструментом управленцев для улучшения деятельности предприятий издавна является реорганизация структуры и перераспределение сотрудников по подразделениям.

Предлагаю следующие цепочки слов для иллюстрации сказанного:

Таким языковым материалом оперирует наше мышление. На такой языковой базе мы пытаемся познать законы нашего общества и науку управления.

В течение трех веков в России постоянно отметали накопленный ранее положительный опыт ради внедрения новых «прогрессивных подходов и приемов». Применение новых идеологий каждый раз требовало разрушения или уничтожения уже имеющейся системы. И каждый раз вновь построенное сооружение являлось повторением пройденного, клонированием средневекового бюрократического аппарата. Каждый раз после революций государственная машина адаптировалась к новым условиям. И после 1861 г., и после 1917 г., и после 1985 г. Российские бюрократические структуры очень живучи, так как они не позволяли и не позволяют существовать в обществе эволюционным процессам. Многие из россиян понимают это, но следом за этим пониманием происходит сбой и принимается решение сломать бюрократический аппарат. Именно реализация этого решения способствует постоянному восстановлению революционной бюрократии, той самой, которая против эволюции.

Потеряв последнюю надежду на настоящего советского человека, общество попыталось придумать будущего хорошего человека, который сможет построить хорошее общество. «Кодекс строителя коммунизма» — это роспись администрации в своей неспособности управлять современниками. Лозунг «Вся власть сегодняшним рабочим» оказался замещен лозунгом «Хороший рабочий — завтрашний рабочий».

Не сумев построить на развалинах старой системы новое красивое общество или новое прекрасное предприятие, революционер не успокаивается и продолжает искать способ построения своего «воздушного замка» во что бы то ни стало. Приходится постоянно придумывать сверхновые подходы и приемы, которые, однако, довольно сильно попахивают нафталином.

В 70— 80-е годы мы были свидетелями следующих кампаний: «Экономика должна быть экономной», «Госприемка», «Хозрасчет», «Ускорение». Гром передовиц… и нулевой эффект. В 90-е годы мы использовали еще один новый для нас метод — приватизацию. Перечисленные выше общественно-политические кампании, вместе взятые, пока не продвинули российскую промышленность вперед, скорее задвинули ее назад.

Каждый раз после применения новых революционных приемов кажется, что у российского общества была наркотическая ломка. Может быть, революция стала для нас наркотиком?

До сих пор мы почему-то не связываем наши «общественно-политические» кампании ни с экономикой, ни с повышением эффективности народного хозяйства. Может быть, дело не в наличии тех или иных методов, а в том, как и зачем их применять? Система управления остается прежней, эффективность предприятий, как минимум, не вырастает. Опять бег по кругу, опять революционное применение старых и новых методов.

Провести бы анализ, насколько на российском предприятии повышается производительность труда после изменения формы собственности! Измерить бы, насколько именно сокращение управленческого аппарата, прошедшее практически на всех предприятиях России, улучшило качество их продукции, увеличило занимаемые этими предприятиями доли рынка, повысило зарплату оставшихся сотрудников!

Все эти «ускорения» не что иное, как типичные авралы. Аврал на нашем предприятии хорош тем, что во время максимальной концентрации сил и средств у коллектива появляется иллюзия наличия общей цели. В условиях нормальной работы, без аврала, объединяющие цели частенько отсутствуют. Может быть, это один из принципов управления в России? Может быть, вся страна участвует в общественно-политических кампаниях как в больших авралах, в поиске отсутствующей цели, которая объединит российское общество? Мы ведь так хотим найти общую цель!

Любая система управления должна что-нибудь контролировать. Без контроля нет системы. Вопрос в том, что можно, а что нужно контролировать. Можно контролировать время прихода на работу научного сотрудника. Можно контролировать количество бумаги, которое расходует институт. Можно, в конце концов, контролировать прибыль предприятия.

Введение контроля того, что можно контролировать — естественный результат деятельности системы управления, которая не собирается учитывать ситуацию на рынке, не умеет считать издержки, устанавливать четкие и понятные общие цели. В конечном счете такая система управления просто не знает, что нужно контролировать.

Соединительный союз «и», кажется, навечно объединил «контроль и учет», и употребление этого сочетания показывает наше непонимание того, что такое «учет». Учет начинается задолго до планирования, а контроль более очевиден во время и после реализации планов. Непонимание сути учета объясняется отсутствием у нас привычки к изучению, прогнозированию, анализу и планированию. Мы не хотим планировать, потому что не получается учесть все факторы, которые будут влиять на развитие событий, не получается учесть все обстоятельства, определить из них наиболее важные.

Если отбросить этапы исследования, определения приоритетов, прогнозирования, то не остается ничего другого, кроме ужесточения контроля, который в условиях отсутствия четких и понятных целей быстро заканчивается репрессиями или проведением новых революционных преобразований. Постоянное увеличение числа контролеров на предприятиях СССР привело к снижению нормативных требований к качеству продукции и расширению практики сговора производителя с контролером. В результате качество продукции продолжало ухудшаться или, как минимум, не улучшалось, а новые революционные преобразования не заставили себя долго ждать.

Но если реорганизации наши сродни искусству, то каким же искусным должен быть контроль, если предприятия даже не успевают документально фиксировать факты частого обновления оргструктур? Почему наши реорганизации бывают исключительно реструктуризациями? Потому что революционные методы часто приводят туда, откуда мы стартовали. Таков фатальный результат попыток изменить систему без учета ее реальных проблем.

обладает простой концепцией, которая объясняет сложную ситуацию;

желает внедрить свою концепцию любыми средствами.

Сравним революционера с консультантом.

Консультанты по вопросам управления приходят на предприятие со своими методами, и вне зависимости от соотношения проблем на данном предприятии проводят заранее заготовленные мероприятия. Консультант — человек, желающий продать свой метод в условиях отсутствия информации о предприятии, на котором ему предстоит работать.

И революционеры, и консультанты исходят из того, что данное государство или предприятие серьезно отстало от прогресса и пора все срочно менять. И тот, и другой не желают учитывать обстоятельства, но для уменьшения своего же непонимания ситуации оба обязательно будут делать свою прививку, будут убеждать выпить свой эликсир счастья. Конечные цели своего воздействия они будут формулировать туманно. Например, для всеобщего счастья свергнуть существующий режим или для повышения управляемости перекроить структуру функциональных подразделений. Контролировать достижение такой цели, как «повышение управляемости», нет никаких возможностей, и посему у революционеров и консультантов из всего возможного многообразия этапов управления остаются только следующие:

принятие решения о внедрении своего метода;

реализация задуманного;

наказание виновных в неудаче;

поиск более совершенного метода.

Революционно настроенный начальник в любой стране мира сразу понимает революционно настроенного консультанта. Консультант приходит с новым методом, а начальник-революционер ориентирован на применение любого нового метода для построения светлого будущего. Иллюзия компетентности у многих консультантов и руководителей появляется благодаря информации о том, что применяемый метод хорошо себя зарекомендовал в известной американской или японской фирме. Доказательств того, что этот метод будет полезен данному предприятию, им совсем не требуется.

Во всем мире использование стандартов качества ИСО серии 9000 и сертификация систем качества происходят зачастую благодаря революционно настроенным начальникам. Тут у наших предприятий пока большое реальное преимущество перед многими предприятиями развитых стран, напрасно потратившихся на сертификацию своих систем качества. В России широкое получение сертификатов на системы качества, как нового метода в менеджменте, пока еще не началось. Пока сертифицировано менее тысячи систем качества. Это в 100 раз меньше, чем в Великобритании.

Никто не хочет покупать продукцию нашего предприятия — значит, надо основать отдел продаж. Отдел продаж не справился — нужен отдел маркетинга. Отдел маркетинга не помог — наступает очередь для отдела качества. Названия новые, а метод старый. Но новизна слов так сильно ласкает слух руководителя-революционера, что он действительно начинает верить в скорое увеличение сбыта продукции. Некоторым российским руководителям для основания в их организации отдела качества достаточно информации о том, что на японских предприятиях существуют «отделы управления качеством», которые-то, как думают наши руководители, и отвечают за качество, а заодно и за количество, в том числе количество продаж.

Среди прочих исторически сложившихся особенностей россиян выделяется общинный уклад, бытовавший в русской деревне еще в конце прошлого века. Это одно из самых заметных наших отличий от Запада. Эта особенность наложила отпечаток и на отношение к собственности и к власти, и на наше всепоглощающее стремление к общей цели. Что из нашего прошлого осталось в прошлом, а что вошло в настоящее? Какие мы сегодня, мы не понимаем, ибо не исследуем себя. Мы опять не изучаем и не прогнозируем, а пытаемся, редко думая о последствиях, использовать методы, которые где-то когда-то давали хорошие результаты.

Что нас сегодня действительно отличает от остального мира, так это самая низкая эффективность и самые большие издержки. У нас в каждом управленческом процессе отсутствует печка, от которой мы пляшем, а есть только красный угол, в который мы утыкаемся не менее трех веков. Мы все еще думаем не о повышении эффективности российской промышленности, не о снижении потерь. Мы мечтаем о новых договорах, ждем новых заказчиков и международных кредитов. Мы уверены, что многое сможем разработать, произвести и смонтировать. Нам кажется, что достаточно заключить всего один новый серьезный контракт, и жизнь наконец-то наладится.

Тот факт, что у нас издержки самые большие в мире во всех видах деятельности, не приводит к пониманию того, что постоянное снижение потерь должно быть самым приоритетным направлением деятельности любой системы управления. Пока нам известен только один ответ высшего руководства российских предприятий на предложения своих подчиненных по реальному развитию систем качества: «денег нет!». Мы считаем деньги, потраченные на получение сертификатов, но не можем сосчитать свои затраты и потери.

Первыми задачами своей самой известной книги «Принципы научного менеджмента» Тэйлор называл:

Убеждать россиян в необходимости и неизбежности того, о чем сказал Тэйлор, будет значительно дешевле, чем проводить новые революционные изменения. Даже если на такое убеждение потребуются десятилетия.

Мы обязаны, в конце концов, задуматься над вопросом: почему бесконечные реорганизации в течение многих десятков лет на всевозможных уровнях не повысили эффективности предприятий и всего народного хозяйства России?