Управление бизнесом
Маркетин
R&D
GLP
GCP
Проектирование (GEP)


GMP по разделам:
Персонал

Документация

Контроль качества
Аутсорсинговая деятельность
Самоинспекция
Логистика
GSP
GDP
GAMP
GPP
GACP
Терминология GMP
Экологический менеджмент
Forum
Ссылки
О проекте

Для содержимого этой страницы требуется более новая версия Adobe Flash Player.

Получить проигрыватель Adobe Flash Player




Проблемы и решения

Российский трудовой коллектив
и эффективность производства

Мы любим свои гипотезы, они дают нам иллюзию власти над вещами.

Дитрих Дёрнер

Александр ШЕСТАКОВ

На российских предприятиях любой формы собственности трудовой коллектив неосознанно борется против повышения эффективности производства, повышения качества управленческой деятельности и улучшения качества продукции. Высказав эту гипотезу, автор пытается ответить на вопрос: нужно ли ломать специфику российских методов управления.
А может быть,
ее и использовать?

Постановка проблемы

Как известно, каждый национальный трудовой коллектив имеет свои особенности, связанные с языком, историей, предыдущим производственным опытом. В России отменено крепостное право, но «капли рабства» мы до сих пор можем находить в индивидуумах, коллективах, организационных структурах. Может быть, из-за этого продолжает существовать старая многоступенчатая организационная структура на российских предприятиях?

В ХХ веке в России развивалась в основном тяжелая промышленность, в остальном же мире более динамично развивались услуги. Отсюда — различная степень ориентации на потребителя.

Есть и другие различия. Их множество. Здесь же хотелось бы обратить внимание читателя на весьма специфический результат развития российского трудового коллектива — на его сложные отношения с эффективностью производства.

Впервые в работе [1] было обращено внимание на то, что эффективность не может стать целью советского трудового коллектива. В СССР полнокровная жизнь человека была налажена в рамках трудового коллектива, который есть самоценная и самодостаточная форма социального бытия. Не он для работы, а работа для него. В СССР производственные функции трудового коллектива были не целью, а условием выживания. В других странах структуру любого производственного коллектива предопределяет бизнес. А у нас трудовой коллектив, поскольку почти все возможности удовлетворения базовых, основных социальных потребностей сфокусировались в одной точке — на работе, оказался приспособлен к чему угодно, но только не к повышению эффективности.

Российский коллектив по традиции стремится к самосохранению, расширению привилегий, минимизации усилий. В России выработаны своеобразные и весьма эффективные способы отстаивания своих экономических интересов, прежде всего, это манипулирование производительностью труда. Во-первых, иногда подчиненные своим руководителям могут давать ту информацию, которую сочтут нужной. Во-вторых, периоды авральной работы обязательно чередуются с необъяснимыми простоями. Самой сокрушительной для выполнения плана бывает работа сотрудников строго по правилам — очень хорошо освоенный российский тип забастовки.

Порассуждаем о некоторых особенностях российского трудового коллектива, и последствиях этой специфики.

Профсоюзы и политические организации. Наши профсоюзы иные, нежели в любой другой стране мира, что подтверждает мысль об уникальности российского коллектива, который повлиял на уникальность российского профсоюза. Что делает наш профсоюз? Во время официальных забастовок пытается делать вид, что тоже в них участвует. Профсоюз наш существует для организации более насыщенной жизни коллектива на предприятии. Профсоюз стал самодостаточной единицей, такой же самостоятельной, как все российские трудовые коллективы.

Может быть, одна из основных черт нашего трудового коллектива передается и всем нашим политическим организациям, которые также самодостаточны и существуют сами для себя. Экономика России пока существует для политических партий, а не наоборот.

Лингвистические наблюдения. «Наша сила в коллективизме». «Спортивная команда сильна, прежде всего, коллективизмом». Словосочетание «производственная команда» как-то не звучит, а вот «производственный коллектив» — звучит гордо. Коллектив бывает «спевшийся», «спаянный». Руководитель может сказать про своих подчиненных, когда он не в силах заставить их что-нибудь сделать: «Они спелись!».

Характерно, что «спаянный коллектив» и «команда» противопоставлены друг другу. Команда – это коллектив, нацеленный на эффективность. «Спаянный» коллектив, прежде всего, «зациклен» на своем собственном существовании, «замкнут» сам на себя.

Показатель качества места работы — качество коллектива. Одно из самых важных воспоминаний нашего человека о прежней работе: «коллектив был замечательный». Или: «работа была интересная, но коллектив так себе».

Недружный коллектив – это минус всей производственной деятельности. А удовлетворение от «спаянного» коллектива совсем еще недавно могло перевесить недовольство и от нелюбимой работы, и от плохого начальника.

Семейственность. Коллектив использует любую возможность для утверждения себя как семьи, а не как производственного механизма. Совместные походы, чаепития, непременные празднования 23 февраля — «мужского дня» и 8 марта — «женского». Это свойственно всем российским организациям и даже школьниками, начиная с младших классов. Семейственность трудового коллектива налицо.

Для справки: в компании «Артур Андерсон» семейным парам и родственникам запрещено работать в одном подразделении. А в некоторых американских компаниях запрещают своим сотрудникам даже ходить на свидания друг с другом.

Гипотеза

На предприятиях любой формы собственности, абсолютно во всех отраслях, российский трудовой коллектив может неосознанно бороться против повышения эффективности производства, повышения качества управленческой деятельности и улучшения качества продукции.

Из многих проблем управления, существующих сегодня в России, считаю необходимым в первую очередь рассмотреть вопросы психологии и культуры российского трудового коллектива, которые существенно влияют, в числе прочих факторов, на эффективность всей российской промышленности.

Западный менеджмент
и российская реальность

Рассмотрим случай из практики.

Компания UCAR — американский производитель угольных и графитовых электродов, работает в 11 странах, имеет Персонал 5800 человек.

В 1996 г. компания приобрела графитовый завод в г. Вязьме [2]. Управляющие UCAR были уверены, что имеют все возможности для того, чтобы превратить завод в успешное предприятие: работники технически компетентны, основанный в 1984 г. завод имеет достаточно новое оборудование. Американцы уже имели солидный опыт работы на российском рынке электродов. В 1996 г. на графитовом заводе работало 1100 человек.

Долгосрочная цель UCAR — интегрировать Вязьму целиком в свою глобальную деятельность. Первоочередные задачи — повысить эффективность работы завода и использования человеческих ресурсов, расширить рынок продаж в России. Основные цели – реструктуризировать производство, развить менеджмент, внедрить новые технологии.

На роль новых высших руководителей завода была выбрана команда из трех человек — работников компании UCAR (из Южной Африки, Бразилии и США) на посты генерального, финансового и исполнительного директоров. Эти менеджеры были технически грамотны и опытны в общем менеджменте. Им всем предложили поработать в России не менее трех лет. Для менеджеров и их жен была разработана программа обучения основам культурной ориентации. Все шестеро изучили русский язык, российскую историю и географию. Менеджеры предполагали, что столкнутся на заводе со специфическими проблемами, поэтому их внимание специально заострялось на том, что отношение россиян к работе отличается от того, к чему они привыкли в своих странах.

Предыдущий генеральный директор (из россиян) был оставлен на время на своем посту, чтобы передать дела. Затем ему предоставили возможность дальнейшего совершенствования в менеджменте в течение года в канадском филиале UCAR. Для оставшихся российских руководителей была разработана программа обучения английскому языку для общения с коллегами за пределами России.

И все же UCAR столкнулась с большими трудностями, связанными с управлением персоналом. В процессе реорганизации завода команда лидеров обнаружила серьезные проблемы в отношениях между рабочими и руководством, а также сложные отношения между индивидуумом и предприятием.

Авторы статьи [2] следующим образом объясняют эти причины:

  • инициатива сотрудника ранее не поощрялась в должной степени;

  • менеджеры действовали как администраторы, а не как лица, принимающие решения;

  • качество, здоровье, безопасность — все было вторично перед приоритетом соответствия производственным нормативам;

  • проблемы скорее игнорировались, чем анализировались и решались.

В результате реорганизации завода:

· к марту 1997 г. около 200 процессов исчезло совсем или на них были сокращены рабочие места. Совершенствование процессов прошло успешно;

· почти каждая проблема, с которой сталкивались иностранцы в течение первого года, была связана с человеческим фактором (менеджеры проработали два года);

· начинать получать доход в виде возврата на вложенный капитал планируется не ранее 1999 г. (напомним, приобретено предприятие было в 1996 г. и первоочередной задачей было повышение эффективности работы завода).

Администрирование
или искусство
?

Вполне допускаю, что предложенная мною гипотеза в данном, вяземском случае ни при чем. Казалось бы, покупка этого завода для UCAR не рядовая. Американцы наверняка просчитали все варианты, учли все возможные препятствия. Но их объяснения встретившихся трудностей поддаются расшифровке только с позиций высказанной гипотезы.

Отсутствие поощрения инициативы сотрудников —не причина, а следствие того, что наш сплоченный коллектив иногда борется с руководством, при том как руководство, так и коллектив совместно или по одиночке могут противостоять эффективности производства. Американцам кажется, что проблемы игнорируются, а они просто используются трудовым коллективом для достижения своих целей.

Аппарат управления российского предприятия — особый трудовой коллектив, но у него та же психология, что и у трудовых коллективов в подразделениях. Дело в том, что в России разработан более рациональный способ распределения благ, чем во всем мире. Везде принято сначала повысить эффективность производства, выиграть конкурентную борьбу, увеличить долю занимаемого рынка, а потом начать подсчитывать дивиденды. У нас эта цепочка значительно короче из-за того, что аппарат управления позиционирует себя как самодостаточный трудовой коллектив.

То, что руководители завода действовали как администраторы и, на взгляд американцев, редко принимали решения, также обусловлено феноменом подспудной борьбы нашего коллектива с эффективностью. Ведь что значит принять решение? В первую очередь, надо проанализировать ситуацию на основе правдивых данных. Но коллективу не всегда выгодно давать руководителям правдивую информацию. И те управляют в условиях дезинформации. И принимают решения, основываясь на ней, а еще на своих субъективных ощущениях. После чего «администрированием» называется то, что в России является искусством.

«Управлять можно только тем, что измеряется», — думают американские менеджеры. Результаты же российского управления редко можно измерить.

Для решения проблем российского предприятия, повышения производительности иногда необходим сговор руководства с коллективом. Понятие «сговор» в менеджменте отсутствует. Его нельзя измерить, а зачастую и понять. Этот сговор стихийный и невнятный. Иными словами, наш руководитель управляет не по законам менеджмента, а по неизвестным и неформализованным законам «сделки трудовых коллективов».

Российский стиль управления существует — это сложное искусство. Но не наука. Это управление предприятием посредством сговора различных трудовых коллективов, в условиях неполноты информации, в криминальном окружении, с ответственностью за социальную сферу, которая всегда вредит конкурентоспособности предприятия.

Опыт такого управления сильно мешает российским руководителям изучать современный менеджмент и не дает эффективных подходов для повышения производительности.

Именно этот стиль управления, как искусства, воспроизводят новые российские фирмы, образованные в 80—90-е годы, несмотря на совершенно изменившиеся экономические условия. Воспроизводят по причине автоматического воссоздания и сохранения в новых фирмах культурных традиций наших трудовых коллективов. Новый коллектив состоит из людей, которые не могут моментально изменить свое отношение к работе, а руководители новых фирм очень редко пытаются изменить это отношение персонала к своему предприятию. Коллектив нового предприятия хочет жить и не хочет бороться за эффективность.

Характерно, что сегодня в России существуют два типа менеджмента и два типа менеджеров, которые не смешиваются между собой в рамках одного предприятия: управленцы, выращенные на российских предприятиях; управленцы, имеющие знание современного западного опыта управления.

Подготовленные на Западе, в западных фирмах российские специалисты, так же, как и коренные западные менеджеры, не приживаются на наших предприятиях. Вместе с менеджерами западного толка российское предприятие отторгает пока и многие современные методы управления. То, что преподают сегодня в наших учебных заведениях лучше не пытаться применять на практике в российских фирмах. Предприятия же с современным стилем управления отторгают менеджеров с опытом управления российскими предприятиями.

Ломать специфику
или ее использовать
?

Прежде чем проводить какие–либо изменения на производстве или перед внедрением новых управленческих технологий, необходимо предусмотреть препятствия, которые возникают и будут возникать при мотивации россиян для проведения изменений.

Ломка старых отечественных методов управления происходит сама собой, под влиянием перемен. Изучение россиянами новых подходов в менеджменте медленно, но идет. Наши производственные отношения настолько уникальны, что мировой опыт не будет нам подходить впрямую в течение многих лет. Понимая специфику нашего коллектива, приходишь к выводу, что, может быть, есть вероятность повысить производительность с выгодой для коллектива, сотрудников и для производства одновременно.

Следовательно, прежде всего, надо глубже изучать производственные отношения. Специфика наших трудовых коллективов, безусловно, есть. У нас уникальная культура производственных отношений, изучение которой даст много интересных и полезных для всего мира результатов. Необходимо использовать эту уникальность с максимальной выгодой. Сегодня происходит стихийное уничтожение нашей специфики при полном непонимании ее сути. Производственные отношения в России пока остаются прежними, но кто знает, сколько это продлится. Процесс смены стилей управления в России неуправляем и невидим, мы же все заинтересованы в сохранении положительных особенностей нашего трудового коллектива. Измениться бы осмысленно, да в лучшую сторону!

Необходимо пересматривать существующие сегодня подходы в области систем качества, систем управления. Сейчас на российских просторах преобладает немецкий подход, думается, все-таки не самый подходящий для нас. Какие фирмы из иностранных действуют на российском рынке консультирования и сертификации систем качества? Только западные! А нам бы опыт Турции, Индии, Южной Кореи, Польши, Чехии. Однако системам качества нас учат немцы да англичане. Но, переиначивая поговорку, что немцу здорово, то русскому смерть. Ведь если расставить все национальные трудовые коллективы по их отношению к эффективности производства, то российский и немецкий окажутся на противоположных полюсах. Каких иностранных авторов по вопросам управления мы сегодня более всего читаем? Может быть, стоит на титульном листе каждой книги по управлению сразу после фамилии автора отмечать его культурную ориентацию и перечислять национальности сотрудников тех предприятий, опыт которых описан в данной книге? Иначе как нам фиксировать специфику различных трудовых коллективов?

Японцы также проводят значительную часть своей жизни в коллективе. У них такие же проблемы или только слегка похожие на наши? Возможно, японский опыт нам ближе, но пока в практике управления мы его применять не собираемся. После войны японские фирмы здорово потеснили американцев на некоторых рынках. Но после того, как «побитые» конкуренты в США освоили японские методы управления качеством, им удалось потеснить японские фирмы и отвоевать часть потерянных рынков.

Какой трудовой коллектив более нацелен на эффективность — американский или японский? Чем сегодня японцы ответят американцам, кроме совершенствования широко ими используемых методов управления качеством? Существуют ли особенности американского трудового коллектива, которые позволяют их предприятию побеждать в конкурентной борьбе? А если сравнить немецкие и американские трудовые коллективы по степени эффективности — какой тип при прочих равных условиях способен на лучший результат?

Культурные, психологические аспекты национальных трудовых коллективов складываются десятилетиями. Вопрос в том, сколько именно десятилетий потребуется для того, чтобы видоизменить психологию российского трудового коллектива.

Если верна гипотеза, предложенная в данной статье, то Россия оказалась в гораздо более тяжелом положении, чем это нам сегодня представляется, даже после кризиса 1998 г. Нам сегодня не помогут повысить производительность труда никакие инвестиции, даже если их не будут разворовывать чиновники с бандитами! Наши трудовые коллективы в ближайшем будущем не смогут выдержать испытания конкуренцией ни с одной страной мира!

Предлагаю читателям проанализировать, с точки зрения эффективности производства, деятельность известных им трудовых коллективов.

Выводы

Питер Кипакс, директор по персоналу Европейского отделения UCAR: «Ожидания рабочих в России не слишком отличаются от амбиций их коллег в других странах. Они хотят получать хорошие деньги за хорошо выполненную работу».

Наш трудовой коллектив всегда состоял и будет состоять из различных группировок и отдельных индивидуумов. Поведение работника-одиночки и поведение трудового коллектива в России различаются по их отношению к вопросу эффективности. Одиночкой работник может сделать больше и лучше, чем, если бы он работал в дружном трудовом коллективе. Однако мнение какойлибо группировки в трудовом коллективе всегда в России более значимо, чем мнение отдельного сотрудника.

Значит, надо делать упор на изменение приоритетов. Руководителю необходимо переориентировать свое внимание с наиболее многочисленных «спаянных» коллективов на индивидуальности. Управление персоналом должно переключиться с «управления трудовым коллективом» на «управление каждым работником», чтобы потом стать «управлением командами». Можно изменить и термин «управление персоналом» на «управление командами». Слово «персонал» для российского уха звучит расплывчато, обозначает «трудовой коллектив», хотя произошло от слова «персона». Превратить традиционный российский «Трудовой коллектив» в «Команду» можно только путем ориентации на индивидуальности этого коллектива.

СПИСОК
ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Прусс И. Общество трудовых коллективов // Знание – сила. — М. — 1993. — № 9.— С. 48—58.

2. UCAR crosses cultural frontiers // European Quality. — 1998. — V. 5. — Number 2. — P. 52—55.

Александр Львович ШЕСТАКОВ — ведущий эксперт премий Правительства РФ в области качества

 


Рейтинг@Mail.ru Rambler's Top100