Управление бизнесом
Маркетин
R&D
GLP
GCP
Проектирование (GEP)


GMP по разделам:
Персонал

Документация

Контроль качества
Аутсорсинговая деятельность
Самоинспекция
Логистика
GSP
GDP
GAMP
GPP
GACP
Терминология GMP
Экологический менеджмент
Forum
Ссылки
О проекте

Для содержимого этой страницы требуется более новая версия Adobe Flash Player.

Получить проигрыватель Adobe Flash Player




По страницам журнала «European Quality»

НАСТАВНИЧЕСТВО: ХОРОШОЕ ЗАБЫТОЕ СТАРОЕ

Яна ТОМСОН

На пороге XXI века передовые руководители предприятий постепенно отказываются от жесткого стиля управления: гораздо эффективнее выслушивать мнение работников и убеждать их, нежели раздавать приказания.

Повышению индивидуальной отдачи сотрудников помогает наставничество — искусство обучения и развития персонала с целью повышения эффективности его работы. Наставничество не только способствует повышению производительности труда, но и может принести предприятию значительную прибыль. Ибо:

сотрудники, прошедшие обучение под руководством наставника, более широко и творчески проявляют свои способности;

такое обучение развивает независимость и индивидуальные черты личности;

каждый подготовленный сотрудник выдвигает свои идеи и отвечает за их реализацию (таким образом, менеджер тратит меньше времени на выполнение традиционных функций и может уделить больше внимания сложным вопросам);

персонал быстрее приспосабливается к переменам, что способствует развитию культуры совершенствования, и организации становятся более динамичными;

обучение придает людям энергию, раскованность и уверенность в себе, повышает темп их жизни.

Наставничество — явление отнюдь не новое. Оно родилось в Советском Союзе еще в 30-е годы.

У Великобритании — свои традиции наставничества. С 1998 г. наставники из различных отраслей промышленности обучаются в школе наставничества. Продолжительность курса — 10 дней. Помимо теоретических занятий программой предусмотрена и практика. Ее цель — повышение уверенности в себе, проверка собственной компетентности.

Наставничество — скорее дополнительный, добровольный, нежели обязательный метод обучения. Работник должен сам почувствовать необходимость в дальнейшем образовании. Опыт наставников полезен при создании команд исполнителей, для улучшения взаимоотношения между сотрудниками.

Применяемые в наставничестве подходы можно определить как директивные и недирективные. Первый состоит в том, что сотрудник рассказывает наставнику о проблеме, а тот затем советует, как ее решить. Такой подход дает лишь кратковременный эффект. Недирективный подход следует принципу: от вопросов — к пониманию. Наставник выслушивает рассказ сотрудника о его проблемах, но предоставляет ему возможность найти собственное решение, лишь тактично помогая ему.

Выбор подхода к наставничеству в значительной мере зависит от корпоративной культуры. Организации, отличающиеся жестким стилем руководства, предпочитают директивный подход, в то время как более творческие организации используют недирективное наставничество.

Наставников обычно выбирают из числа менеджеров или других служащих компании, прошедших необходимую подготовку. Существует и другая практика, когда наставника находят на стороне. Менеджеру, избравшему “наставнический” стиль руководства, приходится совмещать свои новые обязанности с традиционными, служебными. Наставник работает эффективнее, если он более свободен от ограничений, которые на менеджера накладывают его служебные обязанности.

Способен ли менеджер быть хорошим наставником? Ведь отношения между учителем и учеником должны строиться на взаимном доверии и открытости, а этого трудно бывает достичь, если одна из сторон обладает властью над другой. Но в большинстве случаев менеджер-наставник способен разбудить творческие способности сотрудников, особенно в такие, жизненно важные для компании моменты, когда в ней происходят принципиальные изменения.

Наставник действует, разумеется, в тесном контакте с высшими руководителями. Но в рабочей атмосфере офиса кто из них в состоянии выслушивать его благожелательно и с пониманием? Предпочтительны контакты с руководителем “один на один”. Они дают возможность наставнику в конфиденциальной обстановке поработать над решением деловых проблем с человеком, умеющим задавать нужные вопросы, но не навязывающим готовые решения.

В некоторых организациях совместная работа наставника и высшего руководителя воспринимается как своеобразная награда, способствующая максимальному развитию их способностей. При этом наставник должен играть роли учителя, психолога, советчика по карьерным вопросам. Наставничество в любых формах и на любом уровне помогает людям расширить свой кругозор и понять, что их возможности намного выше, чем они могли себе это представить.

Женщины — лучшие кандидаты в наставники. Но, к сожалению, организации зачастую не предоставляют им средств и возможностей для раскрытия этого потенциала. Способность женщин внимательно выслушивать других, давать советы и быть открытыми для различных мнений делает наставничество их естественным занятием. Женский стиль лидерства сильно отличается от мужского. Женщиной движет стремление к совершенству, и она устанавливает для себя очень высокие стандарты. Женщины стремятся учиться и видят в обращении к наставнику не признак своей слабости, а способ самосовершенствования. Большинство женщин-лидеров считают поддержку своих учителей и наставников (будь то коллеги, преподаватели или начальники) самой мощной движущей силой своих достижений.

Забота о людях для женщин — более важный побудительный мотив, чем деньги и власть. Именно поэтому они преуспевают в создании команд, работающих наиболее эффективно. Склонность женщин влиять на людей, совершенствовать их вместо того, чтобы просто командовать, делает из них отличных руководителей, в то время как желание и умение выслушивать и советовать позволяет им быть успешными наставниками и идеальными объектами наставничества.

По материалам журнала «European Quality» № 6, 1999.

 


Рейтинг@Mail.ru Rambler's Top100