Концепция формирования на российских предприятиях корпоративных систем все более высокого уровня

Мировая практика убедительно свидетельствует, что корпоративные системы — мощный инструмент повышения производительности труда и эффективности производства. Например, при внедрении и совершенствовании системы качества должен возникать эффект снижения суммарных затрат на качество за счет их перераспределения, т.е. инвестиций в предотвращение дефектов (рис. 1).

Одним из основных результатов эффективного использования корпоративных систем является повышение производительности труда. Хорошей мерой производительности труда может служить годовой оборот предприятия на одного работника. На передовых предприятиях промышленно развитых стран значение этого показателя сейчас превышает 200 тыс. долл. на работника в год. А для передовых предприятий, которые вошли в опубликованный в журнале «Эксперт» список 200 ведущих предприятий России, этот показатель меняется от 99,8 тыс. р. (ЗИЛ, Москва) до 1,134 тыс. р. на человека в год (Лианозовский молочный комбинат, Москва), т.е. примерно от 4 тыс. до 44 тыс. долл. на человека в год [1].

Таким образом, производительность труда на российских предприятиях в 5—50 раз ниже мирового уровня. Осознание острой необходимости ликвидации или хотя бы сокращения столь значительного отставания — основная причина стремления руководителей и специалистов все большего числа российских предприятий обеспечить достижение этой цели путем освоения систем качества и других корпоративных систем.

Тем не менее и работники предприятий, на которых проходило внедрение корпоративных систем, например, систем качества, и их консультанты хорошо знают, что желаемый результат — существенный рост производительности труда и эффективности производства — достигается, мягко говоря, далеко не всегда. Это приводит к тому, что достаточно высокие затраты, понесенные предприятием, не только не обеспечивают ожидаемого эффекта, но и даже не окупаются.

Анализ проблем внедрения корпоративных систем, проведенный учеными МГТУ «Станкин» и специалистами компании «Ланит» показывает, что:

• большинство причин низкой результативности внедрения корпоративных систем связано с устаревшими организационно-управленческими технологиями, используемыми на российских предприятиях. Поэтому основной задачей развития предприятия может считаться поэтапное освоение современных организационно-управленческих технологий, широко используемых предприятиями в промышленно развитых странах;

• такие технологии должны охватывать весь жизненный цикл продукции — от анализа потребностей рынка и запросов потребителей до утилизации продукции;

• внедряемые современные организационно-управленческие технологии должны опираться на информационные технологии. А это значит, что внедрение корпоративных систем должно рассматриваться не как самоцель, а лишь как задача создания средств поддержки организационно-управленческих технологий, в которых ведущая роль принадлежит людям.

По имеющимся статистическим данным, использование устаревших организационно-управленческих технологий приводит к тому, что более 60% предприятий не обладают возможностью развития и нуждаются в санации, а оставшиеся 40% предприятий сильно различаются по своему уровню развития. Оценивать уровень развития российских предприятий предлагается по шкале от нулевого до четвертого уровня, который соответствует показателям средних предприятий промышленно развитых стран (рис. 2). Передовые же предприятия этих стран соответствуют шестому уровню развития.

Общий уровень развития предприятия обусловливают следующие основные компоненты:

• уровень технического и технологического развития;

• уровень организационно-управленческого развития.

Анализ, проведенный учеными МГТУ «Станкин» совместно со специалистами «Ланит» [2], показывает, что:

• как технический и технологический, так и управленческий уровни большинства российских предприятий отстают от соответствующего уровня передовых предприятий на мировом рынке;

• отставание по управленческому уровню значительно сильнее, чем по техническому и технологическому (для предприятий нулевого уровня — на 60 – 70 лет);

• несоответствие управленческого уровня техническому и технологическому приводит к негармоничности развития предприятия, что существенно снижает эффективность его работы;

• на большинстве предприятий основные усилия необходимо направить на внедрение передовых технологий управления, опирающихся на соответствующие программные продукты;

• внедрение передовых технологий управления не должно увеличивать степень негармоничности развития предприятия, иначе число насущных проблем существенно увеличится.

Для того, чтобы внедрение корпоративных систем обеспечивало ожидаемые результаты, есть смысл рассматривать предприятие как живой организм, который может развиваться только последовательно — от одной стадии развития к другой. Поэтому предлагаемая специалистами МГТУ «Станкин» и компании «Ланит» концепция внедрения корпоративных систем на российских предприятиях включает следующие основные посылы:

3) комплекс подбирается индивидуально для каждого предприятия. Он должен быть таким, чтобы обеспечить:

4) для этого основные бизнес-процессы (производственные и непроизводственные) еще до начала внедрения корпоративной системы должны быть:

выявлены, т.е. должны быть определены операции этих процессов, распределены ответственность, полномочия и ресурсы; должна быть построена сеть процессов — бизнес-модель предприятия;

5) важнейшей задачей внедрения и совершенствования корпоративной системы является ликвидация негармоничности развития предприятия.

Мировой опыт убедительно свидетельствует, что внедрение на предприятии системы качества по стандартам ИСО серии 9000 должно предшествовать внедрению других корпоративных систем, только тогда оно будет успешным (рис. 4).

Бизнес-модель может создаваться с помощью таких инструментов, как:

диаграммы (такие, как TQM-диаграммы в пакете Visio, что целесообразно для предприятий с численностью работающих до 500 человек и уровнем развития до 1,5, или как IDEF0, IDEFO1 и/или ER-диаграммы);

модели в формате IDEF0, UML и др. с помощью таких пакетов моделирования, как BpWin, Silverrum и др.;

бизнес-модели, создаваемые с помощью встроенных средств моделирования ERP-систем или таких внешних средств, как ARIS.

Не менее важно, чтобы бизнес-модели создавались самими сотрудниками предприятия или при максимальном их участии. Создание моделей только консультантами и, как говорится, для консультантов — такой же верный путь к неудаче проекта, как и отказ от описания бизнес-процессов.

Для того, чтобы более точно определить состояние предприятия, в ходе обследования производится оценка как общего уровня развития, так и его основных компонентов. По результатам такой оценки можно построить диаграмму, изображающую «профиль развития» предприятия и выявить как недостаточно развитые, так и избыточно развитые бизнес-процессы (рис. 6), а также наметить план внедрения технологий управления.

Первоочередными в таком плане будут задачи по развитию процессов недостаточного уровня, т.е. по внедрению более совершенных технологий выполнения этих процессов (рис. 7).

Развитие предприятия по каждому из выявленных стратегических направлений целесообразно осуществлять по следующей схеме (рис. 8):

подбор кадров и обучение отобранных сотрудников новым технологиям работы;

внедрение новых технологий на рабочих местах и мультиплицирование (освоение технологий в профессиональной деятельности всех сотрудников);

проведение организационных мероприятий, «подстраивающих» структуру управления под новые технологии;

внедрение информационных технологий, поддерживающих осваиваемые технологии работы.

Данные этапы могут выполняться как последовательно, так и последовательно-параллельно. При этом одним из важнейших моментов является обучение высшего руководства предприятия. Второй важнейший момент — максимальное вовлечение сотрудников предприятия в данный процесс, широкая пропаганда как общих целей развития, так и конкретных задач коллектива.

Как следует из общих закономерностей инновационных процессов на предприятиях [3, 4], при внедрении корпоративной системы, охватывающей практически все предприятие, необходимо обучить не менее 10% численности персонала.

Необходимо также обеспечить функционирование «цепочек поставки» управленческой информации и правильные отношения «поставщик — потребитель» в этих цепочках. При этом определяются:

потребители управленческой информации (от высшего руководства предприятия до рядовых сотрудников) и форма представления этой информации;

поставщики управленческой информации.

Успех реализации проекта преобразований в значительной мере зависит от активного участия в этой работе первых лиц предприятия. При этом весьма важно, чтобы высшее руководство сформулировало конкретные задачи развития предприятия и выбрало из них одну приоритетную. Опыт многих предприятий показывает, что если их будет несколько, то это дезориентирует коллектив, и реализация проекта может затормозиться [3, 4].

В качестве приоритетных могут рассматриваться задачи:

повышения конкурентоспособности продукции;

обеспечения устойчивого развития предприятия;

повышения эффективности деятельности предприятия;

увеличения акционерной стоимости предприятия и т.д.

Все связанные с повышением эффективности работы предприятия задачи противоречивы. Именно поэтому необходимо выбрать одну приоритетную.

Основные компоненты стратегии развития предприятия можно представить в виде схемы (рис.9). Ведущая роль стратегии в области качества по отношению к другим компонентам соответствует современной мировой практике [3, 4].

СПИСОК
ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ