Управление бизнесом
Маркетин
R&D
GLP
GCP
Проектирование (GEP)


GMP по разделам:
Персонал

Документация

Контроль качества
Аутсорсинговая деятельность
Самоинспекция
Логистика
GSP
GDP
GAMP
GPP
GACP
Терминология GMP
Экологический менеджмент
Forum
Ссылки
О проекте

Для содержимого этой страницы требуется более новая версия Adobe Flash Player.

Получить проигрыватель Adobe Flash Player




«Этапы внедрения процессного подхода»

 В.В. Репин, В.Г. Елиферов

Возможности процессной системы управления

 

В настоящее время многие российские предприятия занимаются внедрением процессного подхода к управлению, проводят подготовку и сертификацию по стандартам ISO серии 9000:2000, автоматизируют деятельность при помощи корпоративных информационных систем (SAP R/3, BAAN и др.), внедряют системы стратегического управления. На практике часто складывается ситуация, когда в организации одновременно ведутся несколько проектов, которые частично дублируют задачи друг друга, непроизводительно расходуя ресурсы предприятия. Одновременно на предприятии могут проводиться следующие работы:

  • отдел развития занимается описанием и реинжинирингом бизнес-процессов с использованием методик ARIS или IDEF для целей улучшения управления;
  • служба по качеству описывает и регламентирует бизнес-процессы в своем формате для целей внедрения системы качества (СК) или системы менеджмента качества (СМК);
  • служба информатизации (IT-подразделение) собирает информацию по бизнес-процессам для подготовки и внедрения ERP-системы.

На наш взгляд, такая ситуация во многом обусловлена невниманием руководства к проектам, которые выполняются на предприятии. В результате на предприятии создается множество отличающихся друг от друга, не связанных между собой, плохо проработанных документов, которые, по сути, предназначены для решения одной задачи – регламентации бизнес-процессов предприятия для целей эффективного управления.  Для предприятия и его собственников такое положения дел означает неэффективное, даже бесхозяйственное расходование ресурсов: финансовых, материальных, человеческих, ресурсов времени. Вместо достижения конкурентных преимуществ и улучшения управляемости, предприятие растрачивает впустую капитал и время, создает хаос в управлении и постепенно уступает рынок более эффективным конкурентам.

В связи со сказанным выше, мы предлагаем создавать на предприятии единую систему управления бизнес-процессами (СУБП), которая позволяет комплексно решать основные задачи управления и развития предприятия. 

Внедрение процессного подхода к управлению дает предприятию следующие возможности.

 

Возможность 1. Система процессного управления позволяет оптимизировать систему общего корпоративного управления, сделать ее прозрачной для руководства  и способной гибко реагировать на изменения внешней среды. Система процессного управления регламентирует:

  • порядок планирования целей и деятельности;
  • взаимодействие между процессами и подразделениями предприятия;
  • ответственность и полномочия должностных лиц, в т.ч. владельцев процессов;
  • порядок работы и действий в нештатных ситуациях;
  • порядок и формы отчетности перед высшим руководством;
  • систему показателей, характеризующих результативность и эффективность деятельности предприятия в целом и его процессов;
  • порядок рассмотрения результатов деятельности и принятие управленческих решений по устранению отклонений и достижению плановых показателей.

 

Внедрение на предприятии СУБП в первую очередь подразумевает работу по описанию и регламентации бизнес-процессов, в рамках которой:

a)      проводится распределение ответственности за результаты работ, входящих в состав процессов;

b)      определяется система взаимодействия процессов между собой и с внешними поставщиками и потребителями;

c)      определяется перечень документации, необходимой для функционирования процессов (инструкции, порядки, положения, методики, должностные инструкции и т.д.);

d)      составляется график разработки и внедрения этой документации;

e)      устанавливаются показатели деятельности процессов, способы и формы сбора информации и порядок отчетности перед руководителями;

f)        определяются границы показателей, характеризующие нормальное течение процессов;

g)      устанавливаются критерии, по которым начинается работы по устранению причин отклонения.         

 

Возможность 2. Система процессного управления позволяет получить и использовать систему показателей и критериев оценки эффективности управления на каждом этапе производственной/управленческой цепочки. Система показателей, построенная в рамках процессного управления, структурируется по четырем направлениям:

  • показатели результата деятельности отдельных процессов и предприятия в целом (достижение запланированных результатов – по объему, качеству, номенклатуре  и срокам);
  • показатели эффективности деятельности отдельных процессов и предприятия в целом (отношение полученных результатов к затратам времени, финансовых и других ресурсов);
  • показатели продуктов, производимых процессами предприятия;
  • показатели удовлетворенности клиентов результатами работы.

Система процессного управления предусматривает двухступенчатую систему показателей: а) показатели, по которым владелец процесса оценивает результативность и эффективность своего процесса и работ, входящих в его состав; б) показатели, по которым владелец процесса отчитывается перед высшим руководством о результатах деятельности процесса. В число процессов, которые существуют в организации, входит процесс управления организацией. Владельцем этого процесса является Генеральный директор. Управление деятельностью предприятия производится на основе отчетных показателей, которые владельцы процессов передают высшему руководству. 

 

Возможность 3. СУБП обеспечивает уверенность у соучредителей предприятия в том, что существующая система управления нацелена на постоянное повышение эффективности и максимальный учет интересов заинтересованных сторон поскольку:

 

·        система основана на измерении показателей деятельности предприятия, планировании и достижении непрерывного улучшения результатов деятельности;

  • система направлена на удовлетворение потребностей 5 групп лиц, заинтересованных в деятельности организации:

1.      соучредители (инвесторы);

2.      потребители на рынке;

3.      Персонал организации;

4.      поставщики.

5.      общество.

 

Возможность 4. СУБП обеспечивает возможность построения на предприятии системы менеджмента качества в соответствии  с требованиям международного стандарта ISO 9001:2000. Разработанная и внедренная СУБП обеспечивает  реализацию в организации процессного похода в соответствии с требованиями последней версии международного стандарта ISO 9001:2000 и получение сертификата ISO 9001:2000.

Наличие сертификата соответствия системы менеджмента качества требованиям ISO 9001:2000 гарантирует потребителям, что организация не только выполнит установленные требования потребителя, но и постарается установить и выполнить его предполагаемые требования. Наличие сертификата ISO 9001:2000 гарантирует потребителям, что в организации вопросам качества работы уделяется большое внимание, что дает организации конкурентные преимущества на рынке услуг.

Отметим, что срок действия сертификатов на систему гарантии качества ISO 9001(2),(3):1994 истекает 14 декабря 2003 года, поэтому уже сейчас проводить ресертификацию системы менеджмента качества целесообразно по новой версии стандартов ISO 9000:2000.

 

Возможность 5. Внедрение процессного подхода и построение системы менеджмента качества гарантирует четко определенный порядок и ответственность  за разработку, согласование, утверждение и ведение документации, соответствие ее  действующей нормативной базе РФ.

 

Возможность 6. Основой процессного управления является принятия решений основанное на фактах, поэтому большое значение для создания процессного управления имеет наличие в организации информационной системы. Внедряемая на предприятии информационная система позволяет получать владельцам процессов объективную информацию для ведения управления в том случае, если она строится в рамках единой системы управления предприятием на основе процессного подхода. В том случае, если система автоматизации внедряется без учета потребностей реального управления организацией, то очень велика вероятность неудачного завершения такого проекта.    

 

       Внедрение процессной системы управления на предприятии рассматривается как проект. Основным заказчиком результатов этого проекта является высшее руководство предприятия и владельцы процессов. Ниже будут рассмотрены основные этапы проекта по внедрению СУБП.

 


 

Глоссарий

 

Для понимания технологии выполнения проекта необходимо ознакомиться со следующей терминологией.

 

Бизнес-процесс -  устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.

Владелец бизнес-процесса – должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о бизнес-процессе, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за результаты и эффективность бизнес-процесса.

Вход бизнес-процесса – ресурс, необходимый для выполнения бизнес-процесса и подвергаемый преобразованию в выход бизнес-процесса.

Выход бизнес-процесса – результат (продукт, услуга) выполнения бизнес-процесса.

Документооборот – система документального обеспечения деятельности предприятия.

Заказчик – должностное лицо, имеющее ресурсы и полномочия для принятия решения о проведении работ по описанию, регламентации или аудиту (проверке) бизнес-процесса.

Показатели бизнес-процессаколичественные и/или качественные параметры, характеризующие бизнес-процесс и его результат.

Показатели эффективности бизнес-процесса (ПЭ)параметры бизнес-процесса, характеризующие взаимоотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами.

Показатели продукта (услуги)(ПП)параметры продукта бизнес-процесса.

Показатели (данные) удовлетворенности клиента (потребителя) (ДУК) – параметры удовлетворенности клиента.

Поставщик -  субъект, предоставляющий ресурсы.  

Потребитель (клиент) – субъект, получающий результат бизнес-процесса. Потребитель может быть:

а) внутренний – то есть находящийся в организации и, в ходе своей деятельности, использующий результаты (выходы) предыдущего бизнес-процесса;

б) внешний – то есть находящийся за пределами организации и использующий или потребляющий результат деятельности (выход) организации.

Операция (работа) – часть бизнес-процесса.

Регламент  бизнес-процесса  – документ, описывающий последовательность операций, ответственность, порядок взаимодействия исполнителей и порядок принятия решений по улучшениям.

Ресурсы – информация (документы, файлы), финансы, материалы, персонал, оборудование, инфраструктура, среда, программное обеспечение, необходимые для выполнения бизнес-процесса.

Модель – графическое, табличное, текстовое, символьное описание бизнес-процесса либо их взаимосвязанная совокупность.

Функция – направление деятельности элемента организационной структуры, представляющие собой совокупность однородных операций, выполняемых на постоянной основе.


 

Этапы внедрения СУБП

 

Система управления любого предприятия  включает в себя несколько подсистем, связанных с управлением предприятием, например: система стратегического планирования, система маркетинга и сбыта, система бухгалтерского учета и т.п. На практике очень часто складывается ситуация, когда многие из указанных выше подсистем проработаны на предприятии достаточно хорошо: создана документация, обучены специалисты, установлено программное обеспечение и т.д. Как правило, хуже всего обстоит дело с консолидацией всех этих подсистем в общую систему управления. За эту консолидацию несет ответственность руководство верхнего уровня предприятия, но именно для него менее всего проработана регламентирующая документация. Деятельность управленцев верхнего уровня не формализована, нигде не прописаны стандартные средства управления предприятием, которые должны постоянно использовать руководители верхнего уровня.

Система управления бизнес-процессами (СУБП) предоставляет руководителям верхнего уровня средства управления, позволяющие увязать воедино существующие подсистемы, устранить препятствия, существующие между подразделениями на пути бизнес-процессов.

 

На основе опыта выполнения проектов и требований стандартов ISO серии 9000:2000 нами разработана методология внедрения СУБП на предприятии (см. Приложение № 1). Согласно данной методологии работы по разработке и внедрению СУБП включают следующие этапы:

  1. Принятие решения по внедрению СУБП на предприятии.
  2. Проведение диагностики системы управления предприятием.
  3. Формирование сети бизнес-процессов и назначение владельцев процессов.

3.1.   обучение высшего менеджмента предприятия основам процессного подхода;

3.2.   определение сети бизнес-процессов;

3.3.   корректировка схемы организационной структуры, закрепление бизнес-процессов за владельцами процессов.

  1. Детальное планирование и организация работ.

4.1.   создание рабочих групп по каждому бизнес-процессу;

4.2.   обучение рабочих групп методикам процессного подхода;

4.3.   детальное планирование деятельности рабочих групп;

4.4.   выделение ресурсов, необходимых для выполнения проекта.

  1. Разработка СУБП.

5.1.   Разработка «Положения о СУБП предприятия» (политика предприятия по управлению бизнес-процессами).

5.2.   Разработка документированных процедур.

5.3.   Разработка системы документооборота СУБП.

5.3.1.      Определение папок для хранения документов СУБП.

5.3.2.      Формирование папок для хранения документов СУБП.

5.4.   Разработка «Регламента выполнения бизнес-процесса».

5.4.1.      определение входов/выходов процесса;

5.4.2.      определение ресурсов, необходимых для выполнения процесса;

5.4.3.      описание последовательности работ по выполнения процесса (текст, таблицы, графические схемы);

5.4.4.      формирование матрицы ответственности процесса;

5.4.5.      согласование с другими процессами;

5.4.6.      определение показателей процесса, продукта и данных удовлетворенности клиентов;

5.4.7.      разработка детальных регламентов выполнения отдельных работ по процессу (регламент сбора оперативной информации по процессу, регламент анализа процесса и подготовки отчетной документации, регламент разработки мероприятий по устранению отклонений).

5.5.   Разработка положений о подразделениях.

5.5.1.      определение функций подразделения;

5.5.2.      определение входов/выходов для подразделения;

5.5.3.      формирование матрицы ответственности подразделения.

5.6.   Разработка должностных и рабочих инструкций.

5.7.   Утверждение документации СУБП.

  1. Внедрение и опытная эксплуатация СУБП.

6.1.   Обучение и аттестация персонала средствам СУБП.

6.2.   Подбор персонала.

6.3.   Контроль исполнения регламентов СУБП. Анализ функционирования СУБП.

  1. Проведение аудита СУБП.
  2. Корректировка СУБП по итогам аудита.
  3. Сопровождение СУБП.

На следующем рисунке 2 представлены этапы проекта в виде графика Ганта для предприятия среднего размера (200-1500 человек). В таблице 1 показан состав работ по проекту.

 

Рисунок 2. Этапы выполнения проекта разработки и внедрения СУБП. График Ганта.


Состав работ по разработке и внедрению СУБП 

Наименование этапа

Услуги,  предоставляемые Исполнителем

 Проектные задания, выполняемые Заказчиком

Результат

Срок*, недель

Состав

Отв.

Участ.

1

Принятие решения Директором

Договор и Техническое задание.

1. Презентация проекта руководству.

2.Анализ плана работ по проекту.

 

Д

Р

1. Принятое решение

-

2

Проведение диагностики СУ

1. Анализ существующей системы управления.

2. Формирование Отчета.

1. Координация  взаимодействия.

2. Предоставление документации.

РПО

РП

1. Заключение о состоянии существующей СУ.

2. Схема сети процессов.

2

3. Формирование сети процессов и назначение владельцев

5

3.1.

Обучение и аттестация высшего менеджмента организации основам процессного подхода

1. Предоставление материалов для 2-х дневного  семинара-тренинга.

2. Проведение обучения.

3. Проведение аттестации.

1.  Организация семинара

2. Подготовка материалов для семинара.

3. Участие в семинаре.

4. Прохождение аттестации.

Д

РПО, Р

1. Руководство Заказчика аттестовано на знание основ процессного подхода.

2

3.2.

Формирование сети бизнес-процессов и назначение владельцев процессов

1. Работа с руководством верхнего уровня по построению сети бизнес-процессов.

2. Предоставление методики формирования СП.

1. Участие в совещаниях по разработке СП.

2. Утверждение СП и назначение владельцев процессов.

Д

РПО, Р

1. Утвержденная сеть процессов.

2. Назначены владельцы процессов.

3

4. Детальное планирование и организация работ

5

4.1.

Детальное планирование и организация работы

1. Разработка плана  выполнения  Проекта.

2. Рекомендации по подбору сотрудников в рабочие группы.

1. Участие в разработке плана  Проекта.

2. Подбор сотрудников в рабочие группы.

РПО

РПО

1. План  Проекта.

2. Предварительный список участников рабочих групп.

1

4.2.

Создание рабочих групп по каждому бизнес-процессу

1. Проведение интервью с кандидатами в рабочие группы.

2. Разработка и утверждение  «Положения о рабочих группах».

3. Рекомендации по выделению ресурсов, необходимых для выполнения проекта.

1 Утверждение «Положения о РГ».

2. Разработка и утверждение приказа о создании рабочих групп.

3. Выделение необходимых ресурсов (помещение, оргтехника, рабочее время)

Д

ВП, РПО

1.Утвержденное  «Положение о рабочих группах».

2. Утвержденный приказ о создании РГ.

3. Ресурсы, необходимые для выполнения проекта.

1

4.3.

Обучение рабочих групп методикам процессного подхода

1. Предоставление материалов для 3-х дневного  семинара-тренинга.

2. Проведение обучения.

3. Проведение аттестации участников РГ.

1. Организация обучения.

2. Подготовка материалов для семинара.

3. Участие в семинаре.

4. Прохождение аттестации.

РПО

ВП, РГ

1. Сотрудники рабочих групп аттестованы на знание процессного подхода в данном проекте.

1

4.4.

Планирование деятельности  рабочих групп

1.Методическое руководство по формированию  планов работ для каждой РГ.

2.Координация работы  по планированию работы РГ.

1. Разработка  планов работ для каждой РГ.

2. Утверждение  планов работ для каждой РГ.

РПО

ВП, РГ

1. Утвержденные планы работ для каждой РГ.

2. Схема распределения ответственности в каждой РГ.

2

5. Разработка СУБП

15

5.1.

Разработка «Положения о СУБП организации» (политика организации по управлению бизнес-процессами).

1. Методическое руководство разработкой «Положения о СУБП организации».

2. Координация работы по разработке Положения.

1. Разработка и утверждение  «Положения о СУБП организации».

2. Ознакомление сотрудников организации с Положением.

Д

РПО, ВП

1. Утвержденное «Положение о СУБП предприятия».

2. Все сотрудники ознакомлены с «Положением о СУБП организации».

2

5.2.

Разработка документированных процедур

1. Предоставление типовых форм документированных процедур.

2. Методическое руководство разработкой документированных процедур и системой документооборота.

3. Координация совещаний РГ по разработке документированных процедур и системы документооборота.

1. Разработка и утверждение документированных процедур.

2. Разработка системы документооборота СУБП.

 

РПО

ВП, РГ

1. Утвержденные документированные процедуры.

2. Система документооборота СУБП.

2

5.3.

Разработка «Регламентов выполнения бизнес-процессов».

1. Предоставление формы «Регламента».

2. Методическое руководство разработкой «Регламентов».

3. Координация совещаний. РГ по разработке Регламентов.

Для каждого процесса.

1. Определение входов/выходов процесса.

2. Определение ресурсов, необходимых для выполнения процесса.

3. Описание последовательности работ по выполнения процесса (текст, таблицы, графические схемы).

4. Формирование матрицы ответственности процесса.

5. Согласование процессов между собой.

6. Определение показателей процесса, продукта и данных удовлетворенности клиентов.

7. Разработка детальных регламентов выполнения отдельных работ по процессу.

РПО

Д, ВП, РГ

1. Утвержденные «Регламенты выполнения бизнес-процессов».

6

 

 

5.4.

Разработка (корректировка) положений о подразделениях

1. Предоставление формы «Положения о подразделении».

2. Методическое руководство разработкой  «Положений о подразделениях».

3. Координация совещаний по разработке Положений.

1. Определение функций подразделения.

2. Определение входов/выходов для подразделения.

3. Формирование матриц ответственности подразделений.

4. Согласование с другими подразделениями

РПО

Д, ВП, РГ

1. Утвержденные «Положения о подразделениях»

2

5.5.

Разработка должностных и рабочих инструкций

1. Предоставление форм ДИ и РИ.

2. Методическое руководство разработкой  ДИ и РИ.

3. Координация совещаний РГ по разработке ДИ и РИ.

1. Разработка (корректировка) ДИ и РИ.

РПО

Д, ВП, РГ

1. Утвержденные ДИ.

3

6. Внедрение и опытная эксплуатация СУБП

10

6.1.

Обучение и аттестация персонала средствам СУБП. Подбор персонала.

1. Предоставление материалов для семинара-тренинга.

2. Проведение обучения.

 

1. Координация работ.

2. Подготовка материалов для семинара.

3. Участие в семинаре.

4. Проведение внутренней аттестации в подразделениях членами рабочих групп.

5. Подбор персонала.

РПО

Сотрудники

1. Сотрудники подразделений аттестованы на знание процессного подхода и СУБП по данному проекту.

3

6.2.

Контроль исполнения регламентов СУБП. Анализ функционирования СУБП.

1. Сопровождение опытной эксплуатации СУБП

2. Контроль исполнения требований документации СУБП.

3. Работа по анализу функционирования и улучшению бизнес-процессов.

1. Контроль функционирования СУБП.

2. Анализ работы СУБП.

Д

РПО, ВП, РГ

1. Выявленные отклонения в работе СУБП.

7

7.

Проведение аудита СУБП

1. Анализ рабочей документации СУБП.

2. Интервьюирование руководителей и сотрудников организации.

3. Подготовка отчет по аудиту СУБП.

4. Обучение группы внутренних аудиторов.

1. Организация аудита.

2. Участие в аудите СУБП

3. Организация обучения группы внутренних аудиторов.

РПО

ВП

1. Отчет по диагностике СУБП.

2

8

Корректировка СУБП по итогам аудита

1. Методическое сопровождение разработки мероприятий по улучшению СУБП.

1. Разработка и выполнение мероприятий по улучшению СУБП.

Д

РПО, ВП. РГ

1. Выполнены мероприятия по улучшению СУБП.

2

* - сроки могут корректироваться в пределах общей длительности выполнения проекта;

Д – Директор организации Заказчика, РПО – руководитель проекта от организации Заказчика, Р – руководители организации Заказчика,

Таблица 1.

 

Под «Исполнителем» понимается команда профессиональных консультантов, под «Заказчиком» - предприятие, внедряющее СУБП.

 

Очень важно подчеркнуть, что основной объем работ по выполнению проекта внедрения СУБП выполняют сотрудники предприятия, в особенности владельцы процессов. Исполнитель (консультант) участвует в Проекте следующим образом:

1.      проводит диагностику системы управления организации Заказчика;

2.      представляет методику разработки и внедрения СУБП;

3.      обучает сотрудников Заказчика методам управления процессами;

4.      проводит аттестацию сотрудников Заказчика;

5.      предоставляет типовые формы документов для разработки СУБП;

6.      контролирует деятельность рабочих групп;

7.      обеспечивает сотрудников Заказчика необходимыми рекомендациями по разработке и внедрению СУБП;

8.      проводит аудит СУБП.

Со стороны Исполнителя в проекте участвуют: куратор проекта, эксперт по методологии, руководитель проекта, ведущий консультант. Руководитель проекта и ведущий консультант участвуют в проекте на условиях 100% загрузки.

Для выполнения услуг по проекту Заказчик создает временные рабочие группы из сотрудников своей организации. Рабочие группы создаются по каждому процессу. Деятельностью каждой рабочей группы руководит владелец соответствующего процесса, назначенный Директором организации Заказчика.

Количество и состав рабочих групп определяется Исполнителем и утверждается Заказчиком после разработки сети процессов организации Заказчика.

Директор организации Заказчика назначает руководителя проекта из числа своих первых заместителей и делегирует ему полномочия, необходимые для выполнения Проекта. Руководитель проекта несет ответственность за внедрение СУБП.

Сотрудники Заказчика (Директор, руководитель проекта, владельцы процесса, рабочие группы) выполняют следующие  проектные задания:

1.      проходят обучение процессному подходу;

2.      проходят аттестацию;

3.      разрабатывают документацию СУБП;

4.      обеспечивают внедрение документации СУБП.

Общая продолжительность проекта оценивается Исполнителем в 6-8 календарных месяцев. В случае несвоевременного выполнения рабочими группами плановых заданий, срывов сроков ознакомления с документацией руководителями организации Заказчика и других задержек по вине Заказчика, общий срок выполнения может увеличиться.

Для выполнения данного Технического задания  требуется строгое соблюдение План-графика всеми участниками проекта (Директор организации Заказчика, владельцы процессов, рабочие группы). В случае полного или частичного нарушения в сроках исполнения услуг по графику предусматривается корректировка сроков исполнения как отдельных этапов, так и План-графика  в целом.

На следующем рисунке 3 представлен сетевой график проекта.

 

Рисунок 3. Сетевой график проекта.

 

Первым важнейшим событием проекта является готовность высшего руководства предприятия внедрять систему СУБП. Генеральным директором должно быть принято соответствующее решение, оформленное приказом.

Вторым результатом проекта является анализ ситуации с существующей системой управления, полученный в результате проведения диагностики предприятия. На основе этого анализа определяется уровень развития предприятия, в первую очередь в части системы управления; определяется, как и в какой степени требуется обучить руководителей. Существующие программы обучения адаптируются под конкретную организацию. Разрабатывается предварительная схема сети бизнес-процессов предприятия, которая используется в качестве базовой для дальнейшей работы над ней команды руководителей. Кроме того, оценивается степень практического использования существующей системы документации предприятия.

На Этапе 3 формируются и утверждаются сеть бизнес-процессов предприятия и схема организационной структуры. Внедрение СУБП означает построение организационной структуры, в которой акцент сделан на бизнес-процессы. Отметим, что внедрение СУБП не требует кардинального пересмотра организационной структуры, но должны быть обязательно зафиксированы и утверждены документально границы процессов, наличие владельцем процессов и их зоны ответственности. Каждый руководитель должен четко представлять себе принципы построения и функционирования СУБП. Пока не получены результаты Этапа 3, двигаться дальше не имеет смысла.

Основными результатами Этапа 4 являются сформированные и обученные рабочие группы. Для эффективной работы статус рабочих групп должен быть четко прописан в регламентирующих документах («Положение  о рабочих группах»). Для работы групп должна быть создана вся необходимая инфраструктура.

Основным этапом по разработке СУБП является Этап 5. Результатами данного этапа являются: «Положение о СУБП предприятия»; регламенты выполнения бизнес-процессов, положения о подразделениях; должностные и рабочие инструкции исполнителей. СУБП базируется на документации по бизнес-процессам, которая должна быть создана и согласована на Этапе 5.

На Этапе 6 результатом является готовность персонала предприятия к работе с СУБП. Сотрудники должны быть обучены работе с регламентами СУБП, и пройти соответствующую аттестацию.

По ходу функционирования СУБП, появляются реальные рабочие документы, фиксирующие ход бизнес-процессов, показатели, отклонения. Эта документация используется на Этапе 7, при проведении аудита.

По итогам проведения аудита, на Этапе 8 разрабатываются и выполняются мероприятия по улучшению СУБП. Дальнейшие улучшения в системе регламентированы соответствующими документами. Ответственным за улучшение СУБП на предприятии является Генеральный директор.

 

В настоящее время, Методика внедрения системы управления бизнес-процессами оформлена нами в виде документа (более 100 стр., около 30 рисунков и 15 таблиц), подробно регламентирующего каждый этап проекта. Данный документ используется при выполнении проектов внедрения процессной системы управления.

Завершая статью, подчеркнем, что для построения эффективной системы процессного управления на предприятии необходимы:

  • решение и лидерство руководства предприятия;
  • координация работ основных участников преобразований (службы развития, службы качества и IT службы предприятия);
  • обучение всего персонала, включая руководство;
  • командная работа всех подразделений предприятия;
  • составление и соблюдение плана разработки и внедрения документации;
  • создание системы показателей, адекватно отражающих ход и результат деятельности процессов;
  • создание четко действующего механизма управления по обратным связям, включая контроль за исполнением и эффективностью принятых решений на всех уровнях управления предприятием.

 

Если руководитель заинтересован в улучшении деятельности своего предприятия на основе процессного подхода к управлению, он может обращаться к нам для консультаций.

 

Вы можете обратиться к нам по вопросам приобретения «Методики внедрения системы управления бизнес-процессами» и сделать предварительный заказ.

 

e-mail: info@finexpert.ru

Тел. (095) 209-79-93.

 

Приложение № 1. Структура «Методики внедрения системы управления бизнес-процессами»

 

1.    Общие положения   

1.1. Назначение и область применения документа    

1.2. Структура системы управления бизнес-процессами

1.3. Цели и результаты внедрения системы управления бизнес-процессами

2.    Нормативные ссылки

3.    Глоссарий

4.    Управление проектом

4.1. Структура управления проектом

4.2. Описание процесса выполнения работ (основные этапы)

4.3. График Ганта

4.4. Сетевой график проекта

4.5. Документы, регламентирующие управление проектом

4.6. Требования к участникам проекта

5.    Описание этапов выполнения проекта

5.1. Этап 1. Принятие решения по внедрению СУБП на предприятии

5.2. Этап 2. Проведение диагностики системы управления предприятием     

5.2.1.   Состав работ по проведению диагностики

5.2.2.   Рейтинговая оценка состояния системы управления процессами

5.2.3.   Интервьюирование руководителей и сотрудников

5.2.4.   Состав отчета по диагностике

5.3. Этап 3. Формирование сети бизнес-процессов и назначение владельцев процессов    

5.3.1.   Обучение высшего менеджмента предприятия основам процессного подхода

5.3.2.   Определение сети бизнес-процессов и владельцев процессов

5.3.3.   Корректировка схемы организационной структуры, закрепление бизнес-процессов за владельцами процессов

5.4. Этап 4. Детальное планирование и организация работ

5.4.1.   Создание рабочих групп по каждому бизнес-процессу

5.4.2.   Обучение рабочих групп методикам процессного подхода

5.4.3.   Детальное планирование деятельности рабочих групп

5.4.4.   Выделение ресурсов, необходимых для выполнения проекта

5.5. Этап 5. Разработка СУБП

5.5.1.   Разработка "Положения о СУБП предприятия" (политика предприятия по управлению бизнес-процессами)

5.5.2.   Разработка документированных процедур

5.5.3.   Разработка системы документооборота СУБП

5.5.4.   Разработка "Регламента выполнения бизнес-процесса"

5.5.5.   Разработка положений о подразделениях

5.5.6.   Разработка должностных и рабочих инструкций      

5.5.7.   Утверждение документации СУБП

5.6. Этап 6. Внедрение и опытная эксплуатация СУБП

5.6.1.   Обучение и аттестация персонала средствам СУБП

5.6.2.   Контроль исполнения регламентов СУБП. Анализ функционирования СУБП

5.7. Этап 7. Проведение аудита СУБП

5.7.1.   Цели проведения аудита СУБП

5.7.2.   Требования к организации работ по проведению аудита бизнес-процесса

5.7.3.   Состав работ по проведению аудита бизнес-процесса

5.7.4.   Дополнительные указания по проведению аудита

5.7.5.   Планирование и организация работ по проведению аудита

5.7.6.   Требования к анализу качества и эффективности работ по проведению аудита  бизнес-процесса

5.8. Этап 8. Корректировка СУБП по итогам аудита

5.9. Этап 9. Сопровождение СУБП

6.    Методика формирования графических схем бизнес-процессов

6.1. Обязательные и рекомендуемые форматы графических схем бизнес-процессов

6.2. Правила формирования моделей бизнес-процессов в IDEF0

6.3. Правила формирования моделей бизнес-процессов в IDEF3

6.4. Правила формирования моделей бизнес-процессов в DFD

6.5. Требования к оформлению листа модели бизнес-процесса

6.6. Требования к идентификации объектов моделей бизнес-процессов

ПРИЛОЖЕНИЕ № 1-1. Форма для сбора информации по операциям бизнес-процесса

ПРИЛОЖЕНИЕ № 1-2. Спецификация выходов/входов бизнес-процесса

ПРИЛОЖЕНИЕ № 1-3. Спецификация ресурсов бизнес-процесса

ПРИЛОЖЕНИЕ № 1-4. Графическая схема бизнес-процесса

ПРИЛОЖЕНИЕ № 1-5. Показатели бизнес-процесса

ПРИЛОЖЕНИЕ № 1-6. Глоссарий бизнес-процесса

ПРИЛОЖЕНИЕ № 1-7. Перечень документов бизнес-процесса

ПРИЛОЖЕНИЕ № 1-8. Альбом документов бизнес-процесса


Рейтинг@Mail.ru Rambler's Top100