Управление бизнесом
Маркетин
R&D
GLP
GCP
Проектирование (GEP)


GMP по разделам:
Персонал

Документация

Контроль качества
Аутсорсинговая деятельность
Самоинспекция
Логистика
GSP
GDP
GAMP
GPP
GACP
Терминология GMP
Экологический менеджмент
Forum
Ссылки
О проекте

Для содержимого этой страницы требуется более новая версия Adobe Flash Player.

Получить проигрыватель Adobe Flash Player




КАК РАЗРАБОТАТЬ СИСТЕМУ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА В СООТВЕТСТВИИ С ПРОЦЕССНЫМ ПОДХОДОМ

 

 

Гончаров Э.Н.,

генеральный директор центра обучения

«Международный менеджмент, качество и сертификация»

 

В последнее время в периодических изданиях, многочисленных выступлениях на семинарах и  конференциях  обсуждаются новые веяния, вытекающие из новой версии международных стандартов ИСО серии 9000. В большинстве случаев информация носит характер обсуждения, творческой дискуссии, но при этом дается мало практических установок.

Я решил тоже приобщиться к полифоническому многоголосию. Но сначала определим, о чем идет речь.

А речь идет, прежде всего, о процессном подходе. Вот как это сформулировано в международном стандарте (прошу прощения у читателя за длинную цитату).

«Международный стандарт основывается на понимании того, что всякая работа выполняется как процесс. Каждый процесс имеет вход. Выход является результатом процесса. Процесс является преобразованием, которое добавляет ценность…» И далее, «результат достигается через управление процессами». Вот еще читаем: «…важно выделить основные процессы, …организовать и управлять сетью процессов и взаимодействием. Организация создает, улучшает и обеспечивает качество с помощью сети процессов. Процессы и их взаимодействие должны подвергаться анализу и непрерывному улучшению…У каждого процесса должен быть владелец – лицо, несущее за него ответственность. Для эффективности системы  процессы и соответствующие ответственность, полномочия, методики и ресурсы следует определить и развернуть на постоянной основе».

Есть в стандарте и другие важные для понимания сути дела слова, но, мне кажется, что уже все сказано предельно ясно и нет необходимости комментировать. Однако два комментария все же следует дать. Первый - как это сделать, т.е. как на практике определить совокупность процессов, установить их взаимодействие, осуществлять их анализ, измерять результативность и т.д. Об этом  речь пойдет ниже. И второй комментарий - приведенная цитата взята из стандарта ИСО версии 1994 года!!

Теперь самое время задать вопрос, о каких принципиально новых веяниях мы говорим. Оказывается, процессный подход был сформулирован как концептуальная основа стандартов очень давно, т. е. у новшества уже не только выросла борода, но и изрядно поседела. Оказывается в Европе (как в Азии и Америке, не знаю, но в Европе знаю доподлинно) процессный подход является обычной практикой, даже документация систем качества называется документация процесса (дословный перевод). В процедуре сертификации, например, ТЮФ или SGS, установлено, что заявитель представляет Руководство по качеству и документацию процессов. Да и в стандартах ИСО 9001, 9002, 9003 слово процесс не редкое. Да и кто позволил ИСО устанавливать что-то принципиально новое. Задача этой организации заключается не в разработке и стандартизации принципиально новых концепций, методов и средств, а в обобщении и распространении передового и вместе с тем уже апробированного и зарекомендовавшего себя опыта.

Надо согласиться с неприятной мыслью - мы либо до сих пор вовсе ничего не понимали в этих стандартах, либо умышленно искажали суть дела в озвучивании стандартов, либо пытаемся сейчас сделать свой гешефт, бизнес, как Вам будет угодно, на общей безграмотности.

Но эта безграмотность нами спровоцирована! Она спровоцирована тем, что стандарт ИСО 9000-1 не был сделан официальным национальным стандартом, значит, читать его было не обязательно. Представляете себе, что значит выбросить из обоймы документ, в котором установлена концепция?! То же сделано со стандартом ИСО 9000-2. Представляете себе, что значит выбросить из обоймы документ, в котором изложены руководящие указания к стандартам 9001, 9002 и 9003?! Здесь не место, а надо бы написать, к чему это привело – может быть, позже напишу отдельно статью на эту тему.

А чего стоит замена понятия менеджмент качества понятием общее руководство качеством?! Если бы прозвучало слово менеджмент, люди обратились бы к многочисленным учебникам, нашим или зарубежным, из которых бы узнали, что такое миссия, политика, стратегия, цели, процессы и многое-многое другое, очень важное, необходимое и полезное для понимания международных стандартов по качеству. Но этого нас лишили, а вот найти учебников по общему управлению качеством, как и необщему управлению качеством, я, как и сотни тысяч других ищущих, не смог. Но для меня это не беда, т.к. я изучал  практику ИСО в Европе, а вот многие другие такой возможности были лишены. Отсюда и эффект разорвавшейся бомбы.

Теперь давайте поговорим по существу вопроса. Это вовсе не значит, что в рамках короткой статьи я дам исчерпывающие ответы по всем интересующим специалистов вопросам. Но поделиться некоторым опытом разработки систем менеджмента качества в соответствии с принципами целевого управления и процессного подхода смогу.

Эти принципы внедрены в  практику нашей организации еще в 1997 году. Я могу назвать десятки предприятий в России, система менеджмента качества которых построена в соответствии с ними. Вы меня можете спросить, и чего они, предприятия, достигли, используя принципы целевого управления и процессного подхода. К сожалению, ничего по сравнению с другими, у которых все сделано в рамках старых традиций. Но это не повод ставить ярлык на процессном подходе. Просто эти организации, как и большинство других, внедряли у себя систему качества вовсе не для того, чтобы достичь удовлетворенности общества и персонала - их не интересовала эффективность системы. Они, оказывается,  внедряли систему потому, что нужно было, например, получить лицензию на право деятельности.  Как это не грустно или не смешно, но наши чиновники, например, условием получения лицензии  для разработки вооружения и военной техники выставили требование наличия на предприятии системы качества по требованиям международных стандартов. Наверное, мы единственная страна в мире, которая связала право осуществления деятельности с наличием системы менеджмента качества. Обычно такие требования выдвигает не государство, а заказчик, он же их и проверяет. В этом случае решение вопроса переводится в неформальную плоскость и тем самым достигается положительный результат. А в нашей, российской действительности, предприятия вынуждены были  заниматься не менеджментом качества, а получением лицензии, ибо для создания системы нужно несколько лет, а лицензия нужна незамедлительно. Поставленная цель никакого отношения не имеет к тому, какие принципы закладываются в проектирование системы, т.к. все заранее знают, что система –  мертворожденное дитя. Сегодня вышло постановление правительства, устраняющее эту несуразность. Но я уже знаю, какие меры предпринимают сегодня чиновники, чтобы обойти запрет.

Надо с горьким сожалением признать, что идеи процессного подхода, внедряемые нами с 1997 г., встречали не только непонимание, но и неприятие. Абсолютное большинство наших учеников, а их за эти годы было не менее двух тысяч, не скрывали своего раздражения, слушая объяснения и рекомендации по внедрению процессного подхода в системы менеджмента качества. Все они рассчитывали на то, что достаточно будет взять свои покрытые исторической пылью  стандарты предприятия, подлакировать их, убрав, например, названия министерств и призывы пленумов ЦК КПСС, и вот уже готов результат - в виде долгожданной лицензии.

На одном из предприятий я столкнулся с такой смешной историей. Меня пригласили прочитать лекцию для высшего руководства. Я, по всей видимости, очень наивный человек, решил блеснуть и стал подробно рассказывать, как написать политику, как выстроить процессы, как осуществлять их мониторинг. Чем дольше я говорил, тем мрачнее становилась аудитория. Я спросил, в чем дело. После некоторого молчания, один из участников совещания, с задумчивым видом, как бы про себя, тихо произнес: «Так это ж работать надо».  И мы молча разошлись.

Процессный подход имеет несколько аспектов – процессный подход в организации управления, процессный подход в организации деятельности и процессный подход в развертывании бизнес-цепочек. Все три нашли место в стандарте ИСО. Первые два – прямо, последний - несколько завуалирован.

В этой статье мы обсудим только практические рекомендации по внедрению процессного подхода для организации деятельности.

Сначала я бы хотел обсудить, почему надо строить менеджмент деятельности на основе развертывания процессов. Все хорошо знакомы с тем, что такое технологические процессы. Практика осуществления технологических процессов насчитывает многие десятилетия, она отработана, совершенствуется, подтвердила свою эффективность и ни у кого не вызывает сомнения. Все знают, что суть дела сводится к тому, что на вход технологического процесса поступает, например, заготовка, которая затем последовательно проходит ряд технологических операций, придающих заготовке дополнительную ценность, и на выходе процесса мы получаем деталь с запланированными  свойствами и характеристиками. Эти свойства и характеристики мы подвергаем специальному измерению, которое позволяет убедиться в том, что цель технологического процесса достигнута.  Поскольку процессы многократно повторяются, мы разрабатываем и вводим в действие методы управления технологическим процессом, что позволяет нам с наименьшими затратами добиваться желаемого результата. При возникновении рассогласований мы проводим коррекции, а по результатам систематического анализа результативности процесса осуществляем корректирующие действия. Все мы это знаем и нас все это устраивает, поскольку достаточно эффективно. Но если это так, то почему оправдавшая себя повсеместно практика не может быть применена к другим видам деятельности, осуществляемым как процессы?

 Действительно, любая деятельность осуществляется как последовательность операций, т.е. как процесс. И это не зависит от того, назовем мы осуществляемые на практике действия процессом или не назовем. Они, процессы, существуют объективно, независимо от нас. Значит, мы не совершаем революции, внедряя процессный подход. Речь идет только о полномасштабном внедрении методологии процессного подхода.

Что для этого надо? В стандарте ИСО 9001-2000 написано, что организация должна сначала  определить процессы, необходимые для системы менеджмента качества, затем их документировать, после этого осуществлять регулярно оценку их результативности и мониторинг. Последовательно рассмотрим все аспекты.

Трудностей с определением и идентификацией процессов не должно быть, т.к. процессы обозначены в самом стандарте. Условно они разбиты на несколько групп:

-         Процессы по реализации функций высшего руководства;

-         Процессы менеджмента ресурсов, иначе говоря, процессы управления информацией, документацией, оборудованием, закупаемыми сырьем и комплектующими элементами, персоналом, производственной средой и инфраструктурой, финансами;

-         Процессы жизненного цикла продукции, т.е. процессы определения и анализа требований к продукции, проектирования, производства, эксплуатации;

-         Процессы измерения, анализа и улучшения.

Если внимательно вчитаться в требования стандарта,  Вы определите применительно к своей организации 20-25 основных процессов, например, процесс формирования и реализации политики и целей в области качества, процессы управления документацией (по видам, иначе говоря, если имеется такой вид документации, как стандарты предприятия, значит, должен быть процесс управления стандартами предприятия, если имеются рабочие инструкции как вид документации, значит, должен быть процесс управления рабочими инструкциями), процесс технического обслуживания технологического и энергетического оборудования, процесс управления   средствами мониторинга и измерений, процесс закупок, процесс управления производственной средой, процесс управления персоналом, процесс определения и анализа требований потребителей, процесс  проектирования, процесс осуществления действий по управлению несоответствующей продукцией, процесс поставок и т. д.

Исходя из чисто практических соображений, для целей документирования, можно эти сложные процессы разукрупнить и выделить так называемые субпроцессы, например, из процесса закупок выделить процесс оценки поставщиков и процесс заключения договоров. Из процесса проектирования можно выделить процессы планирования, анализа, верификации проекта, формирования входных данных проектирования. Из процесса формирования и реализации политики и целей в области качества можно выделить процесс управления Целевыми программами по качеству, т. е. программами действий по достижению целей, и т. д.

В ряде случаев, исходя, например, из специфики объекта управления, структуры организации, можно процессы объединить. Например, объединить процессы управления некоторыми видами документации. 

При таком разукрупнении и укрупнении у Вас реально появится 40-45 процессов.

Дальнейшая  идентификация связана со спецификой процессов относительно продукции. Так, можно, например, сделать несколько процессов входного контроля – по отношению к металлам, неметаллам, комплектующим. Процесс управления планированием производства можно, если есть к тому основания, т.е. ярко выраженная специфика, разбить на два – планирование производства для массовой продукции и планирование производства для продукции, выполняемой по индивидуальным заказам.

Но этот последний шаг я не рекомендую делать в начале пути. Если выявится в дальнейшем потребность, такая дифференциация будет сделана в рамках улучшения процессов.

Теперь выявленные процессы надо документировать. Ссылка на то, что это уже сделано в действующих стандартах предприятия, несостоятельна. Анализ показывает, что в стандартах предприятия документированы не процессы, а фрагменты, и управлять такими процессами, состоящими из обрывков, невозможно. Впрочем, это дело предприятий. Если они хотят работать лучше, то надо что-то придумать. Если они ничего не хотят, то пусть ничего и не делают. В конце концов, любому эксперту, если дело дойдет до сертификации, можно заявить, что степень документированности процессов – дело внутреннее, и потому ни один эксперт не имеет права указывать. Действительно, сегодня это можно. Но завтра я, как эксперт, проверю работу процессов по анализу данных, выявлению проблем, организации проведения корректирующих действий, и тогда станут возможными неприятные последствия.

В документировании процессов я бы рекомендовал поступить точно так же, как и с документированием технологических процессов, т.е. сначала разработать маршрут с указанием ответственных лиц и ресурсов, затем разработать, если это нужно для большей результативности процессов, более детальное описание каждого шага процесса (по аналогии с операционными картами или технологическими инструкциями).

Надо всегда иметь в виду, что по ИСО есть только один обязательный документ для описания процессов – Руководство по качеству (даже шесть поименованных обязательных процедур можно включить в Руководство и не создавать отдельно документы для изложения процедур). Все остальные документы не обязательны, т.е., если нас не интересует результативность деятельности, можно ничего не писать, а если мы хотим работать лучше и лучше, то придется еще написать много других документов помимо Руководства по качеству. Быть или не быть другим документам, решает предприятие, и тут возможны варианты. Несомненно, если предприятие небольшое, число процессов невелико, процессы простые, то скорее всего можно ограничиться одним Руководством.

Исходя из сказанного, для того чтобы выполнить работу наилучшим образом, я советую сначала  попытаться дать общее описание процесса, которое позже можно включить в состав Руководства по качеству. При этом должны быть выполнены определенные требования. Во-первых, надо попытаться простым языком изложить весь процесс в динамике, при этом настолько подробно и логично, чтобы не возникало чувство разорванности текста, недосказанности, неясности, противоречивости. Во-вторых, надо найти в этом процессе место каждому требованию стандарта или другого нормативного документа, которому должна соответствовать система менеджмента качества.

В качестве примера я приведу  описание процесса формирования и реализации политики и целей в области качества  международного центра хирургии глаза. При этом я прошу читателя внимательно отнестись к тексту и понять, в чем специфика такого описания. Это крайне важно!

Процесс выбран неслучайно, чтобы заодно продемонстрировать, как должна выглядеть политика в области качества. Дело в том, что типовая политика, которую демонстрируют сегодня практически все организации, только лишь с огромной натяжкой может считаться политикой. Итак, цитирую:

«Обеспечить выживание, устойчивое развитие организации, ее интеграцию в мировую экономику можно только благодаря качеству.

     Руководство организации видит свою основную задачу в создании, поддержании и постоянном совершенствовании условий, гарантирующих высокое качество.   

     Эта задача решается путем  реализации политики высшего руководства в области качества.

 

П О Л И Т И К А

в области качества

международного центра хирургии глаза

 

 

Наша цель не только в  предоставлении пациенту  полного комплекса услуг по лечению всех видов глазных заболеваний – мы ради этого организовались. Главная задача состоит в том, чтобы оказываемые нами услуги соответствовали самым строгим стандартам качества и безопасности.

     Мы должны исходить из того, что поставленная цель будет достигнута, если в своей профессиональной деятельности мы будем опираться на международный опыт и последние достижения научной офтальмологии, если мы будем неуклонно овладевать новейшими апробированными технологиями, если мы будем поддерживать высочайший уровень своей квалификации.

     Мы также должны понимать, что организация управления нашим центром должна строиться в строгом соответствии с нормами, инсталлированными международными стандартами ИСО, а центр будет работать как единая команда, движимая желанием добиться радостного отклика клиента на наши заботы. В достижении этой высокой удовлетворенности клиента все важно – и новые технологии, обеспечивающие высокую результативность лечения, и комфорт, сопровождающий его, и доброжелательный, отзывчивый и чуткий персонал, способный сопереживать страданиям больного, и оперативность действий.

     Мы также должны понимать, что из-за индивидуальных особенностей пациента мы не можем иногда, к счастью очень редко, гарантировать полный успех лечения. Отдавая  отчет в этом объективном и повсеместно признанном факте, мы будем стремиться к снижению рисков. При этом мы принимаем на себя ответственность за предоставление нашим пациентам гарантий на качество проведенных операций. Это означает, что при необходимости проведения дополнительных медицинских процедур, включая эксимер-лазерную коррекцию, мы будем их осуществлять бесплатно независимо от времени, прошедшего после операции.

     И, наконец, низкая стоимость наших услуг должна создать нам многотысячный контингент пациентов, которые не желают платить безумные деньги за аналогичные  услуги других клиник.

 

Реализация Политики и целей в области качества достигается:

 

-         систематическим изучением динамики потребностей и предупреждающим принятием мер, обеспечивающих готовность организации к их выполнению;

-         установлением персональной ответственности в области качества руководителей всех уровней и каждого работника на своем рабочем месте;

-         организацией всей работы по качеству в рамках международных стандартов ИСО серии 9000 и действующих нормативных документов и предписаний министерства здравоохранения Российской Федерации;

-         организацией реализации Политики и целей в области качества через Целевую научно-техническую программу по качеству.

-         оптимизацией распределения людских, материальных и финансовых ресурсов для достижения целей в области качества;

-         систематическим изучением достижений науки и практики офтальмологии и постоянной работой по повышению научно-технического уровня и конкурентоспособности услуги;

-          систематическим обучением и повышением квалификации персонала всех уровней;

-          постоянным мониторингом процессов управления и своевременным принятием корректирующих и предупреждающих действий, направленных на постоянное соответствие требованиям и улучшение системы менеджмента качества.

 

Проект политики в области качества разрабатывается Генеральным директором. При этом учитываются потребности и ожидания клиентов, современное состояние и перспективы развития офтальмологии, данные о состоянии рынка  услуг, маркетинговая стратегия организации, данные о состоянии и результативности системы менеджмента качества, данные о качестве предоставляемой организацией услуги и удовлетворенности клиентов.

Проект политики направляется для изучения каждому сотруднику организации. Документированные предложения анализируются и обобщаются Представителем руководства в области качества. Окончательная редакция политики выносится сначала на обсуждение  коллектива, которое проводится в рамках конференции (эта форма обсуждения результатов и задач повсеместно принята в больницах), а затем на совещание по анализу системы менеджмента качества высшим руководством.

Окончательная редакция политики утверждается Генеральным директором и оформляется самостоятельным документом.

В развитие и для целей реализации  Политики организации в области качества всеми ответственными за организацию функционирования и соблюдения процессов управления ежегодно устанавливаются цели в области качества, направленные на улучшение и повышение результативности СМК. Формулировка целей сопровождается установлением критериев, что позволяет однозначно контролировать  выполнение целей. Такой подход позволяет рассматривать установленные критерии как критерии результативности процессов управления и СМК в целом.

Разработанные цели и критерии после их анализа и обобщения Представителем руководства в области качества также выносятся на обсуждение на конференцию и совещание по анализу системы менеджмента качества высшим руководством. По итогам совещания сводный перечень целей в области качества утверждается Генеральным директором.

Таким образом, принятый процесс и процедуры выработки политики и целей в области качества, обеспечивают их знание и понимание всеми сотрудниками организации. Вновь поступающие на работу в организацию в обязательном порядке знакомятся с Политикой и целями в области качества, скрепляя своей подписью понимание и согласие действовать в соответствии с принятыми установками организации в области качества. Кроме этого, утвержденные Политика и цели в области качества  соответствующим образом оформляются и вывешиваются в организации, руководством организации даются необходимые разъяснения и ставятся конкретные задачи перед персоналом. Изучение политики и целей в области качества предусматривается в Программах повышения квалификации персонала.

Реализация целей в области качества осуществляется через задания целевой научно-технической программы в области качества – ЦНТПК.  В связи с этим каждый ответственный за организацию функционирования и соблюдения процессов  после утверждения политики и целей Генеральным директором разрабатывает комплекс организационно-технических мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. К числу таких мероприятий относятся, например,  разработка и совершенствование нормативной документации на процессы, проведение структурных преобразований, введение в действие новых методов и средств контроля и испытаний, целевое обучение персонала, развитие инфраструктуры. Таким образом, данная программа рассматривается как средство планирования создания и развития системы менеджмента качества и достижения целей в области качества.

Проект Целевой программы предварительно анализируется Представителем руководства в области качества на предмет полноты и эффективности планируемых  мероприятий, главным бухгалтером на предмет обеспеченности ресурсами. При этом идентифицируются ресурсы, сроки, ответственные исполнители.

ЦНТПК утверждается Генеральным директором, ее выполнение находится под постоянным контролем высшего руководства».

Обратите внимание, в этом описании озвучены и расшифрованы все требования международного стандарта, относящиеся к Политике и целям. Вместе с тем, эти требования  адаптированы к организации деятельности  центра, а не наоборот.

Таким образом, описание процесса сделано. Теперь следует решить, достаточно ли это описание для выполнения всех действий квалифицированно. Если нет, то надо решить, что дополнительно необходимо – изложить маршрут процесса или написать какие-то процедуры (способы выполнения деятельности).

Допустим, Вы решили документировать маршрут процесса. Прежде чем привести пример описания процесса, надо договориться о том, как документировать процесс. Для этого надо ответить на ряд вопросов. Первый, кому нужно описание процесса. Ответ – руководителю, например, начальнику цеха, руководителю функционального направления, заказчику. Такое описание нужно  также хозяину процесса. Тогда второй вопрос – если документ предназначен руководителю, то какая информация должна быть представлена в документе. Ясно, что руководителя интересуют вопросы, что нужно делать, в какой последовательности, с кого спрашивать  за результаты, обеспечен ли Персонал ресурсами, например, методиками (процедурами), гарантирующими квалифицированное исполнение, где можно увидеть результаты процесса. Я клоню к тому, что представлять в этом документе инструкции по выполнению деятельности нецелесообразно, т.к. это перегрузит документ информацией, адресованной другим лицам, и вызовет естественное отторжение потребителя документа. На одном из предприятий при встрече с  руководством мне показали документ с описанием процесса, состоящим из многих страниц текста, написанного убористым шрифтом. Я спросил, кто из присутствующих и имеющих отношение к процессу читал документ. Оказалось, никто. По какой же причине? Оказалось, что просто некогда читать эти фолианты. Вообще, написание безадресных документов или многоадресных есть свидетельство непонимания идеологии качества. А суть идеологии в том, что мы работаем не ради того, чтобы работать, а ради того, чтобы удовлетворить потребителя. У документа есть потребитель, поэтому неплохо было бы перед написанием документа спросить его, каким он хочет видеть документ и по форме и по содержанию. Но не надо впадать и в другую крайность -  писать отдельные рабочие инструкции с изложением процедур из двух-трех строчек.

 Следуя этой логике, нам должно быть понятно, что обозначенный  документ должен быть лаконичным, коротким, наглядным. Более того, документ должен быть красивым, он должен привлекать к себе, его должно быть приятно взять в руки,  положить перед собой на рабочем столе, он должен ласкать взгляд.

 

В приведенном ниже описании процесса приняты следующие сокращения и обозначения:

ОПР – ответственный представитель руководства в области качества,

ИП – инструкция на процесс,

РФН – руководитель функционального направления,

СМК – система менеджмента качества,

РК – руководство по качеству,

РИ – рабочая инструкция.


Система менеджмента качества

Международного центра хирургии глаза

 

Инструкция на процесс

ИП 5.3.01-2002

 

 

 

 

Ответственность

Схема процесса

Процедура

 

 

 

 

   Генеральный

директор

 

 

 

 

-"-

 

 

 

РФН

 

 

 

 

ОПР

 

 

 

-"-

 

 

-"-

 

 

 

 

 

РФН

 

 

 

ОПР

 

                                                                                                                      1

 

 

                                                            

                                                              2

 

                     

 

                      

                                                          

3                  

                                                            

 

 

 

 

                                      

 

                      

 

 

                                                               

4

 

 

 

 

                                                               5

                                                              

 

 

                                                               6

                                                                  

1        Письменно, в форме приказа или протокола совещания по оценке СМК в соответствии с ИП 5.6.02

2        На основе данных о потребностях и ожиданиях клиентов согласно процессу 7.2.01,

данных о состоянии рынка  и маркетинговой стратегии, данных о результативности процессов СМК согласно процессу 8.2.02, выполнении политики и достижении целей согласно процессу 5.6.02, данных о состоянии услуги согласно процессу 8.2.03 и процессу, представленному в разделе 7.2 РК, удовлетворенности клиентов согласно процессу 8.2.01

3        А) Проект политики рассматривается всеми сотрудниками организации;
Б) При наличии предложений они оформляются письменно, с обоснованием, в адрес ОПР, в срок до двух недель, в форме служебной записки

4        А) Утверждение генеральным директором;

 

Система менеджмента качества

Международного центра хирургии глаза

 

Инструкция на процесс

ИП 5.3.01-2002

 

 

 

 

 

Ответственность

 

Схема процесса

Процедура

 

 

 

 

 

Генеральный директор

 

 

 

 

ОПР

 

 

 

 

 

-"-

 

 

 

 

 

 

-"-

 

 

 

 

 

-"-

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                   

 

                                          

8                                                    

            

 

               

 

 

9

                                          

                           

 

 

 

10

 

 

                         

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                      11

 

 

 

 

 

 

 

 

Б) В рамках совещания по оценке эффективности СМК в соответствии с ИП 5.6.02

5        В соответствии с ИП 4.2.01

6        А) Цели должны быть представлены в виде, позволяющем оценить

их выполнение;

Б) В течение двух недель после утверждения

 политики;

В) Цели

корректируются

ежегодно не позднее января нового года;

Г) Оформление целей в виде самостоятельного документа

7        А) Сводный перечень целей утверждается генеральным  директором в рамках совещания по оценке эффективности СМК в соответствии с ИП 5.6.02.

Б) В форме самостоятельного документа

8        Методы:

-         участие персонала в разработке и обсуждении при утверждении политики и целей;

-         разъяснения на конференциях;

-         изучение на курсах

 

 

Система менеджмента качества

Международного центра хирургии глаза

 

Инструкция на процесс

ИП 5.3.01-2002

 

 

 

 

 

Ответственность

 

Схема процесса

Процедура

 

 

повышения

квалификации;

-         при инструктаже

-         вновь принимаемых на работу;

-         вывешиванием информации в подразделениях, местах концентрации персонала

9        В соответствии с ИП 5.04.01

10    Замененные редакции политики и целей хранятся в течение трех лет

11    В соответствии с РИ 8.2.01

 

 

Мы привели только схему процесса. В целом же документ лаконичен, его объем с учетом всех дополнений (титульного листа, описания целей процесса, области распространения, нормативных ссылок, ответственности, обозначения входа, выхода, критериев результативности, перечисления регистрационных документов) составляет всего шесть страниц. Он нагляден, дает руководителю полную информацию, позволяющую держать процесс под контролем. Из документа также видно взаимодействие процесса формирования политики и целей в области качества с другими процессами системы менеджмента качества:

-         процессом определения и анализа требований потребителей (ИП 7.2.01);

-         процессом окончательного контроля (8.2.03);

-         процессом оценки удовлетворенности клиентов (ИП 8.2.01);

-         процессом оценки результативности процессов (ИП 8.2.02);

-         процессом управления целевыми программами в области качества (5.4.01);

-         процессом управления Руководством по качеству (4.2.01).

-         процессом анализа системы менеджмента качества высшим руководством (5.6.02);

Теперь перейдем к рассмотрению следующих очень важных аспектов. Как следует из стандарта, процессы системы менеджмента качества должны быть внедрены результативно. Следовательно, необходимо результативность процессов измерять. По этому поводу есть разные предложения. Не берусь их обсуждать, а лучше продемонстрирую тот, который мы используем в своей практике разработки систем, начиная с 1998 года.

Любой процесс осуществления деятельности преследует некую цель, направленную на достижение результата. Так, например, процесс управления документацией преследует цель обеспечить доступность документации для пользователей и обеспечить наличие на местах только разрешенных и актуализированных документов, т.е. соответствующих последней ревизии. Вообще, цели процессов прямо или косвенно сформулированы в стандарте, поэтому выдумывать их не надо.

Таким образом, результативность процесса определяется тем, достигается цель процесса или нет. Если же мы хотим говорить об эффективности процесса, то  речь пойдет о том, какой ценой достигается результативность. Но мы ограничимся рассмотрением только результативности. Итак, для каждого функционирующего процесса надо четко сформулировать цель. Но этого недостаточно. Из теории менеджмента  мы знаем, что цели должны иметь критерий достижения, показатель, с помощью которого можно измерить критерий, и масштаб, т.е. некоторое числовое значение показателя, которое мы должны подтвердить. Так, например, если мы вернемся к процессу управления документацией, одним изкритериев результативности можно выбрать «доступность документации для пользователя». Я так и рекомендую: если правильно сформулирована цель, то и критерий результативности по названию и смыслу надо продублировать. Тогда в качестве показателя результативности  (а их может быть много, и каждый имеет право быть, но какой из них актуален, зависит от текущей ситуации) можно принять среднее время ожидания документа, т. е. среднее время,  которое затратит пользователь от момента возникновения потребности в документе до его получения.

Если мы  реализуем этот подход, далее нужно будет разработать механизм получения информации, необходимой для расчета показателей результативности. В этом механизме следует определить исполнителей, сроки, виды и источники информации. Теперь останется ввести этот механизм в действие. Тем самым мы обеспечим регулярную количественную оценку результативности процессов. Так, механизмом получения информации о доступности документации может стать внутренний аудит, при котором эксперты проведут  изучение выборки, состоящей из различных видов документов, взятых из различных пунктов выдачи, например, из центрального распределителя, из отдела стандартизации, из отдела технической документации, из реестра подразделения. При этом они будут фиксировать время от момента запроса до момента получения. Вообще, надо стремиться к такой организации, при которой всю информацию о результативности процессов можно получить в рамках проведения внутренних проверок. В этом смысле ясно, каким образом должна меняться процедура внутреннего аудита при внедрении процессного подхода.

Все сказанное еще не мониторинг процессов. Это только небольшой кусочек мониторинга. Однако вопросы организации мониторинга процессов мы оставим на другой раз.

И последнее, о чем хочется сказать. Стандарт требует установления целей в области качества. И это тоже не новое требование. В стандарте ИСО 9001:1994 требование установления целей обозначено невнятно, однако в стандарте ИСО 9000-2, который является руководящими указаниями к применению МС ИСО 9001, дается разъяснение, из которого следует, что при установлении целей надо руководствоваться пониманием, вытекающим из теории менеджмента.

Как это делать? Смысл моей рекомендации в том, что цели в области качества надо связать с целями по улучшению процессов управления. Тогда становится все ясно и относительно просто. Так, в отношении процесса управления документацией следует поступить следующим образом. Если, допустим, нам известно, что сегодня среднее время ожидания документа составляет двадцать минут и нас это не устраивает, то мы должны направить свои усилия на снижение времени ожидания. На сколько? Это вопрос рациональной целесообразности, т.к. снижение времени ожидания документа связано с тщательным анализом факторов и выработкой целевых действий. К числу таких действий могут быть отнесены приближение распределителей документации к потребителям, введение системы использования документации на электронных носителях, изменение культуры пользования документами и т.д.  Последнее можно рассматривать как установку на длительную перспективу. Суть дела заключается в том, что на западе это среднее время ожидания невелико по причине именно высокой культуры пользования документами (но не только). Например, документация приближена к пользователям. У нас тоже. У них, чтобы получить документ, достаточно протянуть руку к специальному хранителю. При этом не надо нигде этот факт регистрировать, т. к. существует неписаное правило – взял, посмотрел, тут же верни на место. И правило соблюдается как норма. У нас не так – взял, посмотрел, оставил себе, на всякий случай. При такой культуре регистрация получения документа обязательна, иначе потом этот документ не найдешь. Но даже и при регистрации выдачи вовсе не факт, что документ Вы найдете. В лучшем случае Вы узнаете, что документ взял Иванов, но Иванова сегодня нет по некоей деликатной причине, а когда Иванов появится, окажется, что он отдал документ кому-то, и хорошо, если вспомнит, кому.

Значит, надо уменьшить среднее значение ожидания. Это устремление следует идентифицировать, взвесив свои возможности, например, уменьшить среднее значение ожидания на 30%. Это и есть цель организации в области качества, точнее, одна из возможных целей. Она одновременно есть цель улучшения процесса управления документацией. Для разных видов документации цель может формулироваться одинаково, но масштаб будет различным.

Таким образом, цели в области качества следует связать с целями улучшения процессов. Значит, цели в области качества и цели, связанные с улучшением процессов, есть одно и то же. Это принципиальный момент! Далее вся организация должна быть Вам понятна.

Высказанные рекомендации –  только начало пути. Давайте хотя бы с этого начнем. А что дальше делать в плане развития, будем обсуждать позже. Замечу, что и эти вопросы сегодня не являются принципиально новыми.

Таким образом, оценка результативности процессов, работа по постановке и достижению целей - сложная работа, она требует понимания, воли, ресурсов, но…  Вся беда в том, что никто не хочет этим заниматься. Поэтому я даю безошибочную рекомендацию. Она – не есть плод моей фантазии, она рождена пытливой мыслью наших предприятий, уже воспитанных жизнью. На одном из предприятий мне показали новую документацию. Это были старые стандарты, дополненные одной страницей, предваряющей стандарт. На ней, этой странице, была изображена простенькая схема, на которой в виде стрелки  был изображен и обозначен вход в процесс, далее был изображен прямоугольник с названием процесса, этакий черный ящик, и в конце была изображена стрелка с изображением и обозначением выхода процесса. Надо думать, что содержание самого процесса и есть текст стандарта, который был написан лет десять назад и практически никаких изменений не претерпел.

Далее предлагался метод оценки результативности. Кстати, он предлагается сегодня в многочисленных статьях. Для зарубежной практики он вполне приемлем. Для нас это будет выглядеть следующим образом. Собирается некоторый междусобойчик и выставляет баллы результативности процесса. Например,  собираются потребители процесса и выставляют баллы своей удовлетворенности. Однако  каждый участник междусобойчика понимает, что если он поставит мало баллов, то надо будет работать над улучшением. Правда, не ему. Но дойдет очередь и до него. Тогда возникает общий для всех вопрос, за что, т.е. что мы получим в качестве компенсации. А поскольку компенсация маловероятна, балл обязан быть высоким. На одном предприятии, куда меня пригласили прочитать лекции для руководства, я попросил проанализировать проблемы для выработки целей на улучшение. Последовал единодушный ответ - проблем нет. Правда, генеральный директор скромно промолчал. Но тут какая-то наивная женщина воскликнула:

«Как же. Ведь ….»

«Ты неправильно понимаешь!» - опередил ее один из начальников.

И вообще, все непонятно. Многие предприятия России, лежащие в прямом и переносном смысле на боку и обязанные по требованиям наших чиновников отчитываться во внедрении систем менеджмента качества, не хотят заниматься этой системой. И правильно, это бессмыслица. О каком качестве можно говорить, если предприятие лихорадит, оно работает 3-4 дня в неделю, люди получают нищенскую зарплату. Если же предприятия устойчиво получают деньги, то у них пропадает интерес к системе, к ее главной цели – сегодня лучше, чем вчера, завтра лучше, чем сегодня Они уже успокоились, они уже амбициозны. Им рекомендуешь, надо так  и так, а они в ответ говорят, зачем. Вы парируете и говорите, что ваша цель сертифицироваться по новой версии, а они Вам в ответ – сертифицируемся, какая проблема, у нас уже есть три сертификата, получим и четвертый. На одном из совещаний высокий руководитель обратился к экспертам с вопросом, как так получается, что многие имеют сертификаты, а продукция отказывает, едва выйдя из стен предприятия. На международном конгрессе в Заарбрюкене  меня спросили, почему в Европе сертификация превратилась в мощный инструмент повышения удовлетворенности потребителей, а в России нет. Я скромно промолчал, хотя ответ известен – в России сертификат превратился в товар, на сертификации зарабатываются немалые деньги. Но это – отдельный разговор.

 


Рейтинг@Mail.ru Rambler's Top100