Управление бизнесом
Маркетин
R&D
GLP
GCP
Проектирование (GEP)


GMP по разделам:
Персонал

Документация

Контроль качества
Аутсорсинговая деятельность
Самоинспекция
Логистика
GSP
GDP
GAMP
GPP
GACP
Терминология GMP
Экологический менеджмент
Forum
Ссылки
О проекте

Для содержимого этой страницы требуется более новая версия Adobe Flash Player.

Получить проигрыватель Adobe Flash Player




Концепція VBM (Value-Based Management)

 

Останнім часом  значна кількість вітчизняних підприємств усе більше уваги приділяють питанням оцінки й управління ефективністю (performance management). Очевидно, що управління довгостроковим стратегічним розвитком компанії неможливе без наявності формалізованої й чітко вимірюваної мети. Проте, питання взаємозв'язку кінцевої мети підприємства, стратегії й управління ефективністю залишене багатьма авторами без уваги.

Але саме загальна мета, яку розуміють та розділяють власники, керівники й співробітники, дозволяє реалізовувати стратегічні плани, підвищувати операційну ефективність і отримувати синергетический ефект від скоординованого розвитку й використання всіх елементів компанії. У підсумку, адекватний показник кінцевої мети компанії може використовуватися і як показник ефективності діяльності. Саме цей підхід лежить в основі застосування на практиці таких методик керування ефективністю, як KPІ й система збалансованих показників.

Яка ж ціль?
Теорія й практика знає багато підходів до формулювання кінцевої мети діяльності: наприклад, такі як максимізація прибутку, досягнення встановленого показника рентабельності, ріст частки ринку й т.д. Розглянемо, наскільки вони підходять на роль показника ефективності діяльності й  чи дають вони можливість оцінки й аналізу стратегічних планів:

• Максимізація прибутку. Перевага даного підходу полягає в зацікавленості як менеджерів, так і власників компанії в досягненні максимального прибутку, а також можливості побудови зрозумілої й діючої системи мотивації співробітників. До головних недоліків цієї мети відносять абсолютний пріоритет управлінських рішень, що мають короткостроковий ефект, над рішеннями, що ведуть до довгострокових вигод. Найбільш яскравими прикладами подібного дисбалансу можуть служити: згортання програми R&D з метою скорочення витрат і поліпшення фінансових показників поточного періоду або "роздування" прибутку поточного періоду за рахунок позареалізаційних доходів.
З погляду  оцінки стратегічних планів показник максимізації прибутку також далеко не досконалий, тому що може стимулювати менеджерів на відхилення стратегічних планів, що приводять до значного зниження доходів у довгостроковій перспективі.

• Доля ринку. Найчастіше даний показник намагаються використовувати як кінцевий показник діяльності компанії. Хоча, мабуть, доля ринку в більшості випадків не може бути самоціллю, а швидше є одним зі шляхів досягнення стратегічних планів компанії. На наш погляд, максимізація частки ринку не дозволяє оцінити ефективність діяльності компанії з погляду  довгострокового розвитку: при такому підході не існує вимірника, що показує наскільки стратегія росту частки ринку було обґрунтованим для компанії й  чи привів даний підхід до досягнення цілей власників і росту їхнього добробуту.

• Розмір компанії (оцінюється, наприклад, за числом працівників або доходом). Очевидно, що така ціль діяльності (як правило, не проголошується офіційно, але неформально є ключовою, особливо для найманих менеджерів) не має прямого зв'язку з довгостроковим процвітанням компанії. Перевага цього підходу в тому, що він може робити значний психологічний вплив на найманого менеджера, що прагне підвищити свій соціальний статус. Про це свідчать результати численних закордонних досліджень. На практиці може виявитися, що з погляду  ефективного використання вкладеного власниками в компанію капіталу, було б раціонально передати на аутсорсинг непрофільні види діяльності. Це дозволило б наростити стратегічні компетенції компанії в основній спеціалізації, і не "роздувати" штат співробітників, намагаючись, найчастіше неефективно, виконувати самостійно допоміжні функції. Прикладом таких фунцій може служити: впровадження інформаційних систем, логістичне і транспортне обслуговування й т.д.

Якою повинна бути ціль?
Щоб формалізована мета діяльності компанії дійсно вела до довгострокового успіху, компанії повинні виконуватися деякі вимоги:

• По-перше, така ціль повинна враховувати й балансувати інтереси двох основних груп учасників бізнесу, інтереси яких найчастіше суперечать один одному - менеджерів і акціонерів.
• По-друге, ціль повинна врівноважувати й балансувати довгострокові й короткострокові управлінські рішення.
• По-третє, ціль повинна бути  відносно легко вимірювана й зрозуміла, для того щоб її можна було трансформувати на рівень операційного управління.
• По-четверте, ціль повинна бути глобальною. Її основне завдання - визначити сенс існування компанії з погляду  власників, а не відображати коротко- і середньострокові завдання. Наприклад, вивід на ринок нового продукту в більшості випадків (за винятком спеціалізованих підприємств, наприклад венчурних) є не кінцевою метою діяльності компанії, а всього лише одним з етапів реалізації стратегії.

Є чи альтернатива? - Максимізація вартості
На наш погляд, найкраще  даним вимогам відповідає мета, яку можна сформулювати як максимізація вартості компанії. При цьому під вартістю компанії розуміється її оцінка ринком - скільки акціонери могли б виручити грошей, якби  вирішили вийти із цього бізнесу. Вартість компанії показує, чим же реально володіє власник і скільки коштує створене ним дітище.

Передбачаючи можливі заперечення, що така ціль може бути актуальною не тільки для компаній, що випускають акції у вільний обіг (у цьому випадку завдання оцінки вартості значно спрощується, хоча з'являються складності з керуванням вартістю, тому що на ціну акцій впливає безліч непідконтрольних менеджерам і акціонерам факторів). Цей підхід має на увазі, що вартість будь-якої компанії може бути визначена й оцінена: вартість компанії визначається її можливістю створювати грошові потоки в майбутньому.

Очевидно, що нова вартість створюється (добробут акціонера збільшується) лише тоді, коли компанія отримує таку віддачу від вкладеного в бізнес капіталу, що перевищує ціну цього капіталу. Найпростішим  прикладом руйнування вартості може служити ситуація, коли власник приміщення організував у ньому магазин. Конкуренція посилюється, навколо з'являється безліч супермаркетів, які відтягують на себе частину купівельного потоку. При цьому щомісячний прибуток, який приносить магазин, в 2 рази нижче, ніж доходи від здачі даного приміщення в оренду (наприклад, мережним компаніям, ефективність яких на порядок вище). У цьому випадку віддача від вкладеного капіталу (грошей інвестованих у приміщення) значно нижче його ціни (доходів від альтернативних варіантів використання капіталу).

Кому це необхідно?
Підхід, націлений на максимізацію вартості, насамперед відповідає інтересам власників компанії, стимулюючи менеджерів працювати на довгостроковий результат, що призводить до росту вартості майна власника. Це цілком логічно - хіба зацікавлений власник в отриманні, нехай і надприбутку протягом  найближчих трьох років, якщо після цього компанія не зможе ефективно працювати й генерувати грошові потоки? А найманий менеджер цілком може бути зацікавлений саме в такому результаті: наприклад, якщо його бонус прив'язаний до суми прибутку за рік (можливо, він через три роки збирається виїхати за кордон і його ціль заробити за цей період якнайбільше?).

Звичайно, багато власників компаній, які активно беруть участь в операційному керуванні, можуть сказати, що їх цілком влаштовує націленість всіх дій на зростання прибутку. Адже саме прибуток служить джерелом розвитку й реалізації ідей, що створюють довгострокові переваги на ринку. Почасти це вірно, але за умови розумного балансу між короткостроковими й довгостроковими рішеннями - а цей баланс, як правило, і забезпечується особистою участю власника в операційному керуванні. У випадку поділу функцій менеджера й власника, найчастіше дана система стає неефективною.

Саме через те, що останнім часом  все частіше відбувається передача керування від підприємців, що створили бізнес, професійним найманим менеджерам, все більшу популярність здобуває ідея максимізації вартості компанії.

Від мети до результату: як же реалізувати на практиці?
Очевидно, що шлях від постановки мети до її досягнення на практиці повинен бути контрольованим і керованим. Під кінцеву мету (у нашому випадку - максимізація вартості) повинна бути вибудувана відповідна система стратегічного й операційного керування. Саме тому виникла нова система  - Value-Based Management, VBM (перекл: управління, націлене на створення вартості).

Основне завдання VBM - вибудувати таку систему управління, що дозволяла б досягати поставлену мету - максимізацію вартості компанії. В основі VBM лежать очевидні думки - щоб досягти мети максимізації вартості, необхідно:
• по-перше, зрозуміти, що веде до досягнення мети (чим необхідно управляти);
• по-друге, навчитися вимірювати й результат, і фактори, що ведуть до цього результату;
• по-третє, "прищепити" менеджерам вартісне мислення - розуміння того, що всі дії повинні бути спрямовані на ріст вартості компанії;
• по-четверте, залучити всіх співробітників, а не тільки керівництво в досягнення загальної мети.

Отже, щоб досягти пункту призначення, необхідно зрозуміти які дороги туди ведуть. Щоб максимізувати вартість компанії, менеджмент повинен для початку визначити фактори, які ведуть до створення додаткової вартості, а які до її руйнування (ці фактори прийнято називати ключовими факторами вартості).

Складність у тому, що менеджмент підприємства не може впливати безпосередньо на вартість, а повинен зосередитися на прийнятті ефективних рішень, які будуть створювати або руйнувати вартість. Щоб оцінити наслідок того або іншого рішення, менеджер повинен порівняти його з відомими йому ключовими факторами вартості й проаналізувати, як воно вплине на вартість.

Таким чином, знання й розуміння менеджерами того, що веде до підвищення вартості, а що до її руйнації, критично для досягнення поставленої мети. Це справедливо як щодо  менеджерів вищого, так і середньої ланки.

Однак процес виявлення факторів вартості не такий простий, як здається на перший погляд. В останні десятиліття істотно розширився розрив між вартістю підприємств, зафіксованою в їхній фінансовій звітності, та оцінкою цієї вартості з боку інвесторів. Дослідження американських компаній показало, що близько 40% ринкової вартості не знаходить відображення у звітності - інвестори платять не за поточні активи, не за прибуток поточних періодів, а за можливості створеної системи генерувати грошовий потік і прибуток у майбутньому. Цей же процес ми спостерігаємо сьогодні й на пострадянському ринку.

Ці факти свідчать, що основою ринкової оцінки компаній стають не тільки матеріальні фактори, а й інтелектуальний капітал, що породжений людськими знаннями. У сучасному світі саме знання й навички забезпечують відмінність однієї компанії від іншої тим, що дають компанії можливість довгострокового розвитку й придбання довгострокових конкурентних переваг. У підсумку, саме вартість інтелектуального капіталу дозволяє власникам бізнесу продавати його за ціною, що значно перевищує вартість матеріальних ресурсів.

Інтелектуальний капітал, втілений у самих працівниках компанії або в їхніх колективах, і являє собою сукупність знань, кваліфікації, новаторства кожного зі співробітників компанії, систему цінностей, культуру й філософію компанії, які не можуть бути скопійовані або відтворені в іншій організації. Одним з найважливіших джерел сили компанії стає ресурс, яким вона не в змозі володіти. Це докорінно  відрізняє сучасну ситуацію від існуючої в умовах індустріального суспільства.

Таким чином, при визначенні й описі ключових факторів вартості необхідно враховувати не тільки традиційні параметри, такі як витрати, доходи, капітальні вкладення й т.д. Їх можна значно підсилити, включивши параметри, що впливають на інтелектуальний капітал, що забезпечує більшу частку вартості компанії.

Для успішного застосування VBM важливо також "впровадити" вартісне мислення. Це означає, що менеджери вищої й середньої ланки повинні вважати головним завданням максимізацію вартості. При цьому вони повинні чітко розуміти, коли інші завдання (наприклад, забезпечення зайнятості або захист навколишнього середовища) мають більший або менший пріоритет.

Менеджери повинні дотримуватися балансу між довгостроковими й короткостроковими рішеннями, повинні вміти жертвувати короткостроковими вигодами на користь рішень, що забезпечують довгострокове процвітання й призводять до росту вартості.

Вартісне мислення не буде працювати самостійно, без правильної системи мотивації. А в плані мотивації VBM вигідно відрізняється від інших систем, тому що дозволяє погодити винагороду менеджерів різного рівня з підконтрольними ним ключовими факторами вартості. Якщо ключові фактори виділені правильно, і кожен з них правильно віднесений на відповідний рівень керівництва, то така система дуже ефективна й вигідна як власникам компанії, так і менеджерам.

Завдання такої системи мотивації - виключити прийняття неефективних з погляду  власника рішень, але вигідних менеджеру.
Показовим прикладом може бути ситуація, коли бонус менеджера залежить від величини прибутку. Тоді йому може бути вигідне відвантаження наприкінці  року великої партії товару, незважаючи на низьку платоспроможність клієнта (збільшення бонусу може "переважити" імовірність утворення неліквідного боргу). У випадку мотивації в рамках VBM йому ця угода вже не здасться настільки привабливою. Адже безповоротні борги знижують вартість компанії (ніхто ж не хоче платити за неліквідний актив...) Із цією проблемою можна боротися не тільки за допомогою VBM, але вона наочно демонструє перевагу цього підходу.
Крім того, при мотивації менеджера на максимізацію вартості компанії, у нього не буде приводів для згортання програми розвитку, що вимагає сьогодні великих вкладень, але отримання істотних вигод у майбутньому. При традиційному підході такі програми найчастіше "заморожуються" у першу чергу для поліпшення поточних показників.

Причому це стосується не тільки топ-менеджерів, але й управлінців середньої ланки. Наприклад, керівник відділу продажів може бути не зацікавленим у запуску проекту по прискоренню обробки клієнтських замовлень (незважаючи на стратегічну важливість рішення даної проблеми для компанії), тому що це приведе до перевищення бюджету підрозділу, за який він відповідає. Звичайно, і при традиційній системі мотивації такий проект має шанс бути запущеним (наприклад, у випадку розподілу бюджету проекту й бюджету підрозділу). Але все-таки  ймовірність реалізації проектів, часто стратегічно важливих, за таких умов значно нижча, тому що їхній запуск вимагає зняття безлічі протиріч між різними підрозділами й цілями менеджерів різного рівня.

І, нарешті, успіх впровадження VBM забезпечує залучення всіх співробітників, а не тільки керівників у роботу над загальною метою. Ця умова найбільш важлива - можна прекрасно знати ціль, шляхи, які ведуть до цієї мети, але не мати провідників, що втілюють ці ідеї в повсякденне життя компанії. У сучасних умовах багато ефективних рішень перетворюються у формальну процедуру завдяки свідомому або несвідомому бойкоту з боку рядових працівників компанії. Для усунення блокування рішень керівництва персоналом компанії необхідно, щоб застосування керування вартістю було розширено за рамки управлінського апарата на всю компанію.

У чому ж плюси VBM?
Основна цінність підходу, націленого на максимізацію вартості у тому, що він дозволяє перевести систему керування з вимірювальної в пошукову. А така система оцінки ефективності дозволяє не просто вимірювати й оцінювати досягнуті результати, але й дає можливість виявити фактори успіху й направити всі ресурси на ліквідацію вузьких місць, що перешкоджають досягненню поставленої мети.

Інша важлива перевага VBM полягає в тому, що даний підхід дозволяє діагностувати стратегію з погляду  її адекватності й відповідності вимогам акціонерів, а також порівнювати вартості альтернативних стратегій підприємства. Наприклад, стратегічний план по диверсифікації бізнесу й випуску зовсім нового продукту, не пов'язаного з основним видом бізнесу, може здаватися привабливим з погляду  доходу й прибутку. Але з погляду  підвищення добробуту акціонерів може бути "збитковим", наприклад, через  низьку віддачу капіталу у порівнянні із ціною капіталу, або через  високі ризики, які негативно вплинуть на вартість компанії в цілому.

Ще одна перевага в тому, що концепція VBM дозволяє розглядати у взаємозв'язку внутрішній ланцюжок формування вартості й зовнішній результат, виражений у рості вартості компанії й підвищенні добробуту акціонерів. Цей підхід дозволяє контролювати процес перетворення споживчої цінності, створюваної на кожному етапі ланцюжка формування вартості в цінність для власників компанії. Це досягається за рахунок виділення ключових факторів вартості і їхніх прив'язок до кожного етапу ланцюжка формування вартості, що дає можливість оцінювати внесок кожного етапу в кінцевий результат.

Відкинемо сумніви: максимізація вартості - це можливо
На перший погляд може здатися, що все це занадто складно. Хтось може вважати, що це чергова теорія, яка не має застосування на практиці. Для когось здасться неможливим створення системи в компанії, що стимулює до досягнення мети максимізації вартості через дію людського фактора. Але, якщо уважніше придивитися до ринку, то можна помітити, що все це прекрасно працює на практиці. На ринку  завжди був, є й буде цілий клас підприємців, які зароблять гроші на створенні, капіталізації й продажу бізнеса - ці люди досконало освоїли методи керування вартістю, нехай навіть і не маючи уявлення про VBM. Такий тип підприємців є на різних рівнях ведення бізнесу - починаючи від створення невеликого ресторану для його розкручування й продажу, до створення компаній світового масштабу, їхньої капіталізації й передачі частки стратегічним або портфельним інвесторам.

Для структури керування, створюваної такими власниками, характерне втілення всіх чотирьох принципів VBM - це й чітке розуміння механізмів, що ведуть до створення додаткової вартості; і створення команди однодумців, що розділяють загальну мету; і вміння трансформувати ідею підвищення вартості на рівень рядових співробітників.

Секрет ефективності їхніх дій у тому, що вони здатні створити систему, що не просто приносить поточний короткостроковий результат у вигляді прибутку, частки ринку й т.д., але яка здатна розвиватися й створювати довгострокові конкурентні переваги, що забезпечують ріст вартості в майбутньому.


Рейтинг@Mail.ru Rambler's Top100