Управление бизнесом
Маркетин
R&D
GLP
GCP
Проектирование (GEP)


GMP по разделам:
Персонал

Документация

Контроль качества
Аутсорсинговая деятельность
Самоинспекция
Логистика
GSP
GDP
GAMP
GPP
GACP
Терминология GMP
Экологический менеджмент
Forum
Ссылки
О проекте

Для содержимого этой страницы требуется более новая версия Adobe Flash Player.

Получить проигрыватель Adobe Flash Player




Value Based Management

 


Дмитрий Каледонский,

Опубликовано в журнале «Генеральный директор», №5 2007

 

Value Based Management (VBM) - управление, нацеленное на создание стоимости. Сразу же следует оговориться: другие известные перево­ды этого термина — ценностно-ориентированное управление и управление стоимостью — не сов­сем корректны. Первое — потому что понятие «ценность» слишком многогранно, второе — по­скольку речь идет не об управлении стоимостью активов, а о такой системе управления компани­ей, при которой наращивание ее рыночной стои­мости является главной стратегической целью

Что это такое?

Сторонники VBM утверждают, что повседневная операци­онная деятельность, расширение бизнеса за счет слияний и поглощений, увеличение рыночной доли не должно стано­виться самоцелью акционерной компании, которая создава­лась для того, чтобы приносить ее владельцам самые высо­кие дивиденды и максимально крупную сумму выручки от продажи акций в случае выхода из бизнеса.

 

Поэтому, принимая какое-либо решение, менеджер компа­нии должен в первую очередь спросить себя: приведет ли оно к увеличению стоимости активов? И уже потом обращать вни­мание на другие факторы. Таким образом, от менеджера требу­ется правильно определить ключевые факторы стоимости — некоторые из них приводят к созданию дополнительной стои­мости, другие, напротив, к ее разрушению. Примером разру­шения могут служить огромные инвестиции европейских те­лекоммуникационных компаний в развитие мобильной связи третьего поколения. Рынок этих услуг оказался недостаточно емким, чтобы оправдать вложения, что привело к резкому па­дению курса акций телекомов в 2002 году.

Для чего это нужно?

Потребность в VBM возникает по той причине, что разные стэйкхолдеры (акционеры, сотрудники, поставщики, клиенты и др.) преследуют в бизнесе различные цели. Наемный менед­жмент, вознаграждение которого зачастую связывается с объемом годовой прибыли, может быть заинте­ресован в проектах, позволяющих быстро со­рвать большой куш, хотя в средней и долго­срочной перспективе их финансовая эффек­тивность может оказаться сомнительной. А акционер стремится владеть бизнесом, сто­имость которого растет из года в год, пусть медленно, зато верно.

 

Консалтинговая компания Marakon Asso­ciates Inc., клиентами которой являются такие гиганты, как Bank of America и Boeing, подсчитала, что в предприятиях, не практикующих VBM, стоимость акций форми­рует только 30-40 % капитала, в то время как до 50 % никак не влияет на стоимость компании, а 20-25 % — вообще оказывает негативное влия­ние на стоимость. Компании, использующие VBM, приносят своим акционерам доход, кото­рый на 3,1 % превышает средние показатели по отрасли. Эта цифра, возможно, не столь высока, однако, если речь идет об акциях круп­ного предприятия, даже десятая доля процента может быть эквивалентна миллионам долларов.

Принципы построения

Концепция VBM тесно связана с так назы­ваемыми кларксоновскими принципами (Clarkson Principles), которые регламентируют отношение наемного менеджмента компании и других стэйкхолдеров в процессе принятия решений. Принципы были разработаны в хо­де четырех конференций, проводившихся с 1993-го по 1998 годы исследовательским цент­ром Clarkson Centre for Business Ethics & Board Effectiveness.

 

Принцип 1. Менеджеры должны призна­вать и активно отслеживать интересы всех за­конных заинтересованных сторон (стэйкхолдеров) и точно учитывать эти интересы в про­цессе принятия решений и экономической жизни компании.

 

Принцип 2. Менеджеры должны прислу­шиваться и открыто общаться со стэйкхолдерами по всем вопросам, касающимся их инте­ресов, вкладов и рисков, связанных с вовле­чением в деятельность корпорации.

 

Принцип 3. Менеджеры должны принимать процессы и модели поведения, которые затраги­вают интересы каждой группы стэйкхолдеров.

 

Принцип 4. Менеджеры должны призна­вать взаимозависимость усилий и вознаграж­дения всех стэйкхолдеров и стремиться до­стичь честного распределения среди них благ и обязанностей, связанных с корпоративной деятельностью, принимая во внимание их ри­ски и слабые места.

 

Принцип 5. Менеджеры должны работать в сотрудничестве с другими организациями, как частными, так и общественными, для ми­нимизации и компенсации рисков и ущерба, связанных с корпоративной деятельностью.

 

Ключевым моментом в процессе перехода к VBM является создание системы показателей, которые позволяют судить об изменении стоимости компании. Эти Показатели должны быть глубоко интегрированы в процессы бюджетирования.

Принцип 6. Менеджеры должны избегать деятельности, которая может угрожать неотъ­емлемым правам человека или вызывать рис­ки, которые при ясном понимании были бы неприемлемы для стэйкхолдеров.

 

Принцип 7. Менеджеры должны призна­вать наличие потенциального конфликта между их собственной ролью стэйкхолдеров корпорации и их юридической и моральной ответственностью за интересы других стэйк­холдеров. Они должны переводить эти кон­фликты в формат активной коммуникации, соответствующей отчетности, системы материального стимулирования и, в случае необ­ходимости, анализа со стороны третьих лиц.

Что нужно для внедрения?

Существует два пути внедрения VBM: «шо­ковый», когда технология внедряется сразу в мате масштабах всей компании, и второй — с по­мощью пилотного проекта в одном из отделов/подразделений, позволяющем получить необходимый опыт и убедить колеблющих­ся. Срок внедрения VBM составляет пример­но год — меньший неприемлем, поскольку в него не впишутся необходимые программы обучения, больший — ввиду того, что персо­нал может устать от разговоров и потерять энтузиазм. Залогом успеха внедрения VBM, как, впрочем, и других глобальных управлен­ческих инициатив, считается полная под­держка со стороны директората компании и словом, и делом. Без такой поддержки луч­ше даже не начинать.

 

Ключевым моментом в процессе перехода к VBM является создание системы показате­лей, которые позволяют судить об изменени­ях стоимости компании. Они должны быть гибко интегрированы в процессы бюджетирования, планирования и систему мотивации сотрудников. Хорошо зарекомендовала себя следующая практика: планируя деятельность, сотрудники каждого отдела подсчитывают сумму премии, которую они могут получить в случае, если будут достигнуты плановые по­казатели.

Как измерить стоимость?

Как же измерить стоимость и выявить ее динамические из­менения? На Западе для этого существует безошибочный пока­затель — биржевые котировки акций. Однако отталкиваться от него бывает не всегда удобно, кроме того, сам фондовый рынок может, как в Украине, находиться в зачаточном состоя­нии и не  соответствовать требованиям управления, нацелен­ного на создание стоимости. Поэтому в практику применения VBM давно вошел инструментарий, который позволяет оце­нить стоимость без помощи биржи.

 

Наиболее широко применяемый показатель — Economic Value Added (EVA), фактическая экономическая прибыль пред­приятия. Теоретическое обоснование этот показатель получил в работах Беннета Стюарта и Джоэла Штерна, которым, соб­ственно, и принадлежат права на аббревиатуру EVA. Показа­тель высчитывается по формуле:

 

EVA = NOPAT - (WACC * С),

 

где,

NOPAT (Net Operating Profit Afte Tax) — чистая операционная прибыль за вычетом налогов, но до выплаты процентов;

WACC (Weighted Average Cost of Capital) — средневзвешенная це­на капитала;

С— стоимостная оценка капитала.

 

Таким образом, EVA позволяет определить фактическую прибыль компании после покрытия всех затрат на капитал (Economic Profit). Если показатель на протяжении длительного времени положительный, значит, компания наращивает свою стоимость, если отрицательный — теряет, хотя это правило допускает определенные исключения. Кроме EVA существует целый ряд других показателей, активно используемых в VBM. Среди них:

  • MVA (Market Value Added — добавленная рыночная стои­мость) — разница между рыночной стоимостью фирмы и стоимостью инвестированного в компанию капитала;
  • SVA (Shareholder Value Added — акционерная добавленная стоимость) — разность между расчетной и балансовой стоимо­стью акционерного капитала;
  • CFROI (Cash Flow Return on Investment — доходность инвес­тиций на основе денежного потока) — отношение скорректи­рованного на инфляцию денежного потока от операционной деятельности к скорректированному на инфляцию размеру инвестиций.

Как они это делают?

С каждым годом концепция VBM находит все больше адеп­тов, и тот факт, что ее используют такие компании, как Coca-Cola., DuPont и Cadbury, сам по себе говорит о многом. По стати­стике, компании, применяющие на практике VBM, перевыпол­няют запланированный финансовые показатели в среднем на 8,25 % в год. На постсоветском пространстве полноценное применение VBM— пока еще большая редкость (в качестве при­меров можно назвать разве что российское РОСНО, «Ниж-фарм» и МТС). Хотя интерес к отдельным элементам этой кон­цепции, например к EVA, растет с каждым годом.

 

Как показывает опыт, залогом успешного внедрения VBM является система обучения. По данным Harvard Business Review, в 62 % предприятий, успешно внедривших VBM, со­ответствующие программы обучения и тре­нинги прошли три четверти менеджеров. В то же время лишь 27 % компаний, в которых внедрение VBM закончилось неудачей, имели столь же развитую систему обучения. Порой компании организовывают VBM-образование своих сотрудников довольно оригинально. Например, в Herman Miller Inc., занимающейся дизайном и производством офисной ме­бели, каждый месяц один из менеджеров, не связанный с финансовой деятельностью, готовит финансовый отчет по принципам VBM и пред­ставляет его своим коллегам.

 

В этой компании, где к показателям VBM привязано не только вознаграждение со­трудников, но и их продвижение по службе, не без оснований считают, что человек может досконально изучить предмет только в том слу­чае, если он обучает этому предмету других людей.

 

Применение VBM имеет некоторые огра­ничения, и не все компании могут извлечь из этого инструмента одинаковую пользу.

 

Так, VBM, фокусирующий внимание на по­казателях возврата на капитал, лучше вос­принимается в капиталоемких, производ­ственных отраслях, в отличие от компаний сферы услуг, где значительно большее внима­ние должно уделяться развитию человеческих ресурсов.

 

Считается, что к внедрению VBM лучше подготовлены компании, испытывающие фи­нансовые затруднения, чем те, у которых дела и так идут хорошо, только что созданные предприятия, которым не нужно ломать усто­явшиеся нормы корпоративной культуры, а также компании, где уже внедрена система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) или функционально-стоимостное управление (Activity Based Management).

Трудности и риски

Концепция VBM довольно часто подверга­ется критике по самым разным причинам. Особенно жестко настроены против VBM раз­личные неправительственные организации природоохранного и правозащитного толка. Они совершенно справедливо задаются во­просом: как может сочетаться в одной компа­нии система менеджмента, важнейшей целью которой является увеличение стоимости активов, с декларацией миссии и видения, в кото­рой компании обещают облагодетельствовать чуть ли не все человечество?

 

На подобные обстоятельства обращают внимание и некоторые консультанты. По их мнению, слишком откровенная ориента­ция бизнеса на рост акционерного барыша может привести к разочарованию и сниже­нию уровня мотивации у сотрудников, стре­мящихся видеть в своей работе нечто боль­шее, чем простое зарабатывание денег.

 

Также существует мнение, что в долго­срочной перспективе VBM может способ­ствовать замедлению роста компании, топ-менеджмент которой будет гораздо менее заинтересован инвестировать в рискован­ные, пусть даже многообещающие бизнес-проекты.

 

Кроме того, не следует забывать, что вне­дрение VBM — процесс очень сложный, по­скольку предполагает кардинальную ломку сложившихся норм корпоративной культуры. Согласно западной статистике, почти в поло­вине случаев внедрение VBM имеет ограни­ченный эффект, то есть не оправдывает всех возложенных на этот инструмент ожиданий. Вот несколько причин, которые приводят к неудачам:

  • руководство недооценивает объемы времени и ресурсов, необходимых для внедрения VBM,
  • руководство оказывает недостаточную поддержку внедрения VBM, создание стоимости не является ключе­вым аспектом стратегии компании;
  • используются сверхсложные или запутан­ные методики оценки стоимости;
  • избраны неправильные критерии оценки стоимости.

Довольно широкое распространение полу­чило мнение, согласно которому компании, работающие на постсоветском пространстве, не готовы к полноценному внедрению кон­цепции VBM минимум по трем причинам. Среди них — недостаточно развитый фондо­вый рынок, закрытость субъектов ведения бизнеса и непредсказуемость многих условий, к которым относят неожиданные изменения законодательного поля или предвзятое отно­шение к компании государственных органов по политическим причинам.


Рейтинг@Mail.ru Rambler's Top100